現代は、「課長」受難の時代だ。メンバーの価値観の多様化、働き方改革への対応などに加え、リモートワークへの対応という難問まで加わった。しかし、これを乗り越えれば、新たな「課長像」＝「課長2.0」へと進化できる。そう主張する『課長2.0』がロングセラーとなっている。著者は、『社内プレゼンの資料作成術』などのベストセラーで知られる前田鎌利氏。管理職は「自分の力」ではなく、「メンバーの力」で結果を出すのが仕事。それはまるで「合気道」のようなもの。管理職自身は「力」を抜いて、メンバーに上手に「技」をかけて、彼らがうちに秘めている「力」を最大限に引き出す。そんなマネジメント手法について、ソフトバンク時代に管理職として目覚ましい成果を上げた経験を踏まえて書かれた内容に、SNSなどで「管理職として勇気づけられた」「すぐに実践できるヒントが詰まっている」と共感の声が寄せられている。本稿では、本書では言及できなかった「ちょっとした成果を出して“調子”に乗って、尊大な態度を示すメンバーへの対処法」について解説する。（構成／前田浩弥）
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「トラブルを起こすまで放置」でよい
課長は悩みの尽きない役職です。メンバーが結果を出せずにチーム全体が停滞していたらもちろん悩みますが、あるメンバーが結果を出し、調子に乗って、生意気な態度を見せるようになると、それはそれで悩ましいものです。
よい成績を収めて自信をつけてくれたのはいいのですが、それも行きすぎると、他のメンバーからも浮き上がりかねません。上司である自分に対しても生意気な態度を示すこともあり、腹立たしく思うこともあるでしょう。こんなとき、そのメンバーの気持ちを傷つけずに、その態度の修正を促すには、どうすればよいでしょうか。
明確な正解はありません。ただ経験上、私が得た、ひとつの対処法があります。
それは、「トラブルが起きるまで放置する」ことです。
調子に乗っているメンバーは、その態度ゆえ、遠からず、必ずトラブルを起こします。それまでは放置でいい。そしてトラブルを起こしたら、それを殊更に責めるのではなく、管理職として尻拭いをしてあげるのです。
トラブルを起こしたメンバーに、一定の安心感を与えることが大切です。管理職の庇護のもと、「自分は守られている」と思えるからこそ、そのメンバーは、「なぜ、こんなトラブルを起こしてしまったのか？」という自分の問題に素直に向き合えるようになるからです。そして、自ら態度を改め、謙虚さを身につけるようになる。私の経験上、そういうケースが大半だったと思うのです。
「最近偉そうだぞ」と指摘するのは逆効果
もちろん、「最近、ちょっと偉そうだぞ。もうちょっと謙虚になれ」とストレートに指導することで、謙虚さを欠いたメンバーの行動変容に成功する管理職もいるかもしれません。
しかし、これはかなり難易度が高いのが現実です。表面的には「わかりました」と応えても、内心では反発心をもち、管理職との関係性を悪化させる結果を招くケースが多いものです。メンバーの「わかりました」という言葉を真に受けて、「指導」をした気になっているのが、最も危険な状態と言えるかもしれません。
そもそも、「謙虚さ」は誰かに言われて身につくものではなく、何かしらの「苦い経験」を機に自分を振り返り、自ら「気づき」を得ることによってしか身につかないものです。信頼もしていない上司に説教されたから、「謙虚さ」が身につくほど簡単なものではないのです。
そして、自らの尊大な態度ゆえに起こしてしまったトラブルこそが、「謙虚さ」を身につける貴重な「苦い経験」なのです。
トラブルが起こったら、課長の出番。部下のトラブル・シューティングは上司の「主要業務」ですから、イヤな顔など見せるのは管理職失格。ましてや、「調子に乗っているからだ」などと余計なことを言わずに、尻拭いに徹するのが正解です。
トラブルを起こしてしまったときは誰でも、「自分は間違っていない」と自分を正当化したくなるものです。薄々「ちょっと調子に乗りすぎて、やってしまったな……」という自覚があればあるほど、他者から痛いところを突かれたときの反発心も強くなります。
トラブルという「苦い経験」を機に、素直に自分を見つめ直してもらい、謙虚さを身につけてもらう。そのために課長は、余計なことを言わず、「尻拭いに徹する」のがよいのです。
限られた時間の中でできる最も効果的なアプローチ
「トラブルが起きるまでは放置」というと、なんとなく「さぁ、早くミスしろ」と、メンバーがトラブルを起こすのを今か今かと待ち続けるイメージを持つ人もいるかもしれません。
しかし、もちろん、私が言いたいのはそんなことではありません。
そもそも、課長はそれほど暇ではありません。日々、上から降ってくる課題があり、こなさなければいけない業務があり、下さなければいけない意思決定があり、メンバーのサポートにも多大な労力が取られます。
だから、調子に乗って、生意気な態度をとるメンバーがいたとしても、そんなことにいちいち反応するのではなく、平常心で「自分の仕事」に集中するべきだと言いたいのです。
人を変えようとしても、こちらの思うようには絶対にいきません。
それよりも、相手がトラブルに直面したときに、適切な対応をとることで、「大切なこと」を学んでもらう機会にしてもらう。トラブルはなるべく避けるように注意すべきですが、100％排除することは不可能。であれば、実際にトラブルが発生したときに過剰反応するのではなく、それをメンバーの「成長機会」にするのが管理職の仕事だと思うのです。
【著者からのメッセージ】
『課長2.0』前田鎌利：著 定価：1650円（税込）
はじめまして、前田鎌利です。
私がはじめてリモート状態でメンバーのマネジメントをする経験をしたのはソフトバンクに在籍していたときのことです。
孫正義社長の後継者育成機関である「ソフトバンク・アカデミア」に選抜され、そこでプレゼンした事業提案が孫社長に認められて、事業化するために子会社の社外取締役への就任を命じられたほか、社内の複数部門のマネジメントも任されるようになったからです。
任された部門の所在地はバラバラですから、ほとんどのメンバーとは同じ場所で仕事をすることができません。強制的に、リモート・マネジメントの技術を磨かざるをえなくなったのです。
当初は困惑しましたが、それまでの管理職としての経験から学んだ「教訓」を総動員しながら試行錯誤。徐々に、リモート・マネジメントができるようになると、私の目の前には新しい世界が一気にひらけていました。
「職場」という場所に縛り付けられず、自由に動き回ることができるようになった私は、ソフトバンク・アカデミアで知り合った「社外の人材」を起点に、どんどんと人脈を拡大。そこから、新しいビジネスの「知見」や「種」を見つけてきて、社内で新規プロジェクトを立ち上げるなど、より創造的な仕事ができるようになっていったのです。
それは、実に面白く、刺激的な経験でした。このときほど、会社で働く醍醐味を味わったことはありません。そこで、そのような管理職のあり方を「課長2.0」と名付けて、多くのマネージャーの皆様に提案したいと思って書いたのが『課長2.0』という本です。
もちろん、私がリモート・マネジメントの「答え」が完全にわかっているわけではありません。皆様と切磋琢磨しながら、一人でも多くの「課長2.0」が誕生して、自由で創造的な仕事ができる職場が増えていくことを願っています。
前田鎌利（まえだ・かまり）1973年福井県生まれ。東京学芸大学で書道を専攻（現在は、書家として活動）。卒業後、携帯電話販売会社に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。その間、営業現場、管理部門、省庁と折衝する渉外部門、経営企画部門など、さまざまなセクションでマネージャーとして経験を積む。2010年にソフトバンクアカデミア第1期生に選考され、事業プレゼンで第1位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして数多くの事業提案を承認され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ、社内外の複数の事業のマネジメントを託される。それぞれのオフィスは別の場所にあるため、必然的にリモート・マネジメントを行わざるを得ない状況に立たされる。それまでの管理職としての経験を総動員して、リモート・マネジメントの技術を磨き上げ、さまざまな実績を残した。2013年12月にソフトバンクを退社。独立後、プレゼンテーションクリエイターとして活躍するとともに、『社内プレゼンの資料作成術』『社外プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『課長2.0』（ダイヤモンド社）などを刊行。年間200社を超える企業においてプレゼン・会議術・中間管理職向けの研修やコンサルティングを実施している。また、一般社団法人プレゼンテーション協会代表理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授、サイバー大学客員講師なども務める。
