なぜ、「正論」を主張しても、組織は1ミリも動かないのか？ 人と組織を動かすためには、「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった、身も蓋もない現実（人間心理・組織力学）に対する深い洞察に基づいた、「ヒューマン・スキル」＝「ディープ・スキル」を磨く必要があります。4000人超のリーダーをサポートしてきたコンサルタントである石川明さんが、現場で学んできた「ディープ・スキル」を解説します（本連載は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集してお届けします）。
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「弱者」でも抜擢されるポジショニング戦略
組織のなかで力を発揮したい――。
これは、ビジネスパーソンであれば誰もが願うことでしょう。
そのために、誰もが「能力」を高めるために努力をしています。もちろん、この努力は不可欠です。しかし、ほとんどの人の「能力」は“どんぐりの背比べ”であるのも現実であり、努力だけで“抜きん出た存在”になるのは極めて難しいでしょう。
そこで重要になるのが、組織の中における「ポジショニング」です。
「自分の存在」をアピールし、「自分の価値」を最大化するために、「何を武器に働くか？」「何の専門性を磨くか？」などの選択に工夫を加え、周囲の中で際立つ「特徴」をつくり出すことを強く意識する必要があるのです。
まず大切なのは、「ほかの人と同じことをしない」ということです。
当然のことですが、周囲の人たちと「同じこと」をしていても、際立つ「特徴」をつくり出すことなどできません。
もちろん、圧倒的な能力をもっているのであれば、大勢の中で「際立つ」ことはできるかもしれませんが、そのような人はごくごく限られた存在です。少なくとも、私はそのような能力には恵まれていません。
実際、リクルート本社の「新規事業開発室」に異動になった直後は、強烈な個性をもつ優秀な同僚の企画マンたちに囲まれて、文字通り“身の縮む”ような思いでした。「すごいなぁ」と感心するばかりで、正面からぶつかっていっても敵うような人たちではありませんでした。「弱者」である私は、「彼らと同じことをしても勝てっこない」と認めるほかなかったのです。
「強者」と同じ武器で戦ってはならない
運がよかったのは、私が子どもの頃から、こうした「戦い方」に慣れ親しんでいたことです。
私は子どもの頃、身体があまり大きくありませんでした。そのため、例えば友達と相撲を取るときも、真正面から組み合っても勝ち目はありません。だから、立ち合いでヒョイと身体をかわして、相手の太ももに食らいついたり、相手の背後に回り込んだり、あの手この手の奇襲作戦を考えました。体格で劣る「弱者」である私にとって、「相手とは違う戦い方」をするしか勝つ方法はなかったのです。
それと同じ要領で、優秀な同僚たちとの「戦い方」に思いを巡らせました。自分がもっているもので、彼らにない「武器」は何か？ そんな観点で周囲を観察していて気づいたのは、企画の仕事において各種調査データを分析・活用することが不可欠であるにもかかわらず、「調査スキル」に長けた人がほとんどいないということでした。
「これだ！」と思いました。
異動前に配属されていたグループ企業は、企業のマーケティング調査などを請け負う業態でしたから、そこの営業マンとして、私は「調査スキル」を磨いていました。このスキルを「武器」にすれば、「存在感」を発揮できるはずだと考えたのです。
これが、非常に効果的でした。何度か「調査スキル」で先輩たちの仕事に貢献することで、組織の中で「石川は調査に強い」というポジションを確立することによって、あちこちから「手伝ってほしい」とか「相談に乗ってほしい」などと声がかかるようになったのです。「調査スキル」をもつ人材がほかにいなかったために、私という存在に「希少価値」が生まれたわけです。
私の場合は、たまたま「調査スキル」が「武器」になりましたが、「英語」でも、「エクセル」でも、「法律知識」でも、何でもかまいません。組織の中で希少価値のあるスキルを「武器」にすることができれば、「自分の価値」を劇的に高めることができるのです。
ローコストで「自分の価値」を高める方法
あるいは、こんなポジショニングもしました。
新規事業開発室で仕事を始めてしばらく経った頃のことです。当時、広告収入で成立する情報誌ビジネスについて検討していたのですが、それまでほとんど誰も着目していなかった「折り込みチラシ」の市場に着目することにしたのです。もちろん、その市場に大きな可能性があることに気づいたのが最大の理由でしたが、同時に、そこにほとんど「競争相手」がいないことも大きな理由でした。
当時の社内には、新聞広告や雑誌広告の市場については詳しい人がたくさんいたのですが、「折り込みチラシ」について研究している人があまりいなかったので、自分の「ポジショニング戦略」にとっても有利だと考えたのです。
なぜなら、ローコストで「自分の価値」を高めることができるからです。
例えば、新聞広告や雑誌広告など、すでに多くの社員が研究しているテーマであれば、その研究レベルは「10分の8」くらいまでは進んでいるはずで、その「8」を「9」に、「9」を「10」に上げるのは、かなりハードルの高いことです。
ところが、まだ誰も研究していないテーマであれば、「1」を「3」に、「3」を「5」に高めていくのは比較的簡単。にもかかわらず、そのテーマについては、社内ナンバーワンのポジションを取れるわけですから、より少ないコストで「自分の価値」を最大化する絶好のチャンスだと思ったわけです。
そして、この狙いは当たりました。
先行的に「折り込みチラシ」の研究に着手したおかげで、エリアごとに特化したアプローチをとるマーケティング手法である「エリアマーケティング」に対する知見については、社内トップクラスの存在としてポジションを確立。その後、リクルートがエリアマーケティングに注力し始めると、さまざまな部署から「手伝ってほしい」「教えてほしい」などと声がかかるようになったのです。
「まだ誰もいない領域」で
トップランナーを目指せ
このように、私は、社内で際立った「存在」としてのポジションを得ることを常に意識しながら、「自分の武器」や「自分の専門性」「自分の仕事領域」などを選択してきました。そして、「調査スキル」や「エリアマーケティング」のみならず、さまざまな「ポジショニング」を意識していました。
重要なのは、それらは掛け算されること。「調査スキル」だけでは印象が弱いですが、「調査スキル」と「エリアマーケティング」を掛け合わせた人材は希少性が高いですから、それだけ「存在感」を強化することができるわけです。
これは、組織で働くうえで、非常に重要なポイントです。
なぜなら、社内で重要なプロジェクトを立ち上げるときに、そのメンバーとして選ばれるためには、選定権者に「名前」を思い浮かべてもらう必要があるからです。そのために最も効果的なのは、唯一無二の存在としてのポジションを取ることで、「あいつは、有用な人材だ」と社内の人々の脳裏に強く印象づけておくこと。まさにマーケティングにおける「ポジショニング」です。
その後、私は、「オールアバウト」の創設メンバーに抜擢されるというチャンスに恵まれたのですが、それは、私なりに際立ったポジションを獲得していたことで、「あいつを使ってみよう」と思ってもらえたからだと考えています。
そして、そのような「ポジショニング」をするうえで大切なのは、「組織にとって重要であるにもかかわらず、まだ誰もいない領域」を見定めて、そこにいち早く飛び込んでトップランナーになること。「今後どういうテーマ・領域が組織にとって重要になるか」を先読みすることは簡単ではありませんが、「面白い仕事」に抜擢されるためには欠かせない「ディープ・スキル」なのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
