2010年1月、ネスレ日本（兵庫県／クリス・ジョンソン会長兼社長）は子会社2社を合併、新体制でビジネスをスタートさせている。これに伴い、ネスレコンフェクショナリーの社長だった高岡浩三氏はネスレ日本の副社長に就任。「デフレの中、NB（ナショナルブランド）のトップメーカーとして注力すべきは安売りではなく“バリューアップ戦略”」と説く高岡氏に話を聞いた。聞き手／千田直哉（チェーンストアエイジ）
──2010年1月の組織再編のねらいは何ですか？
高岡 今回、ネスレ日本が合併したのは100％子会社のネスレコンフェクショナリー、そしてネスレピュリナペットケアです。今回の組織再編に伴い、ネスレ日本とネスレコンフェクショナリーの営業組織を統合しました（なお、ネスレピュリナペットケア株式会社の全部門は、新組織のネスレピュリナペットケアカンパニーへそのまま移行し、これまでどおりの体制で事業運営を行います）。これまで3社はそれぞれ独自のビジネスを展開してきました。そのため、ひとつのチェーンストア企業に対し、3人の違う営業マンが商談に行っておりました。現場の担当者レベルでは問題はありませんが、やはり、ひとつの窓口のほうが効率性もアップし商談自体もスムーズに進むものと考えました。また、今後、とくに食品分野では、カテゴリーを超えて商品を提案するケースが増えると予想できます。その意味からも、総合食品飲料メーカーとしての強みを生かせるよう、組織のスリム化に至ったわけです。
──今後、店頭ではどのような新しい提案ができるようになりますか？
高岡 別々の売場で行っていたプロモーションを、一緒に実施できます。たとえば、コーヒーのネスカフェとチョコレートのキットカットは、これまでは別の会社で取り扱ってきた関係でプロモーションもバラバラでしたが、合併によって、まったく同じタイミングで展開することが可能になります。そもそもお客さまから見れば、コーヒーとチョコレートは同じシーンで食べることが多いはずです。共通の景品をつけるなど、連携し合えば相乗効果も生まれるはずです。
実は、従来も共同での実施を試みたことはあります。しかしそれぞれが別々に商談を進めていたため、展開する週がずれてしまうなど足並みが揃わないケースも散見できました。
──数字的には、どのくらいの相乗効果が期待できそうですか？
高岡 これについては2009年1月から北海道支社で実験し、すでに効果を確認しています。私がプロジェクトリーダーとなり、ネスカフェと連携、キットカットの受験キャンペーンを打ったのです。隣同士のコーナーエンドを使って同時に大量陳列したほか、共通のPOPで来店者にアピールしました。その結果、前年度の売上に比べて7?8％増と大きく伸ばすことができました。当初、相乗効果は数字的にはまったくの未知数でしたが、連携しなかった他のエリアでは対前年比で若干プラスであったことを勘案しますと、目を見張るような相乗効果を生み出しました。
もともと、商品のカテゴリーとは業界がつくってきたもので、本来はお買物に来られるお客さまには何の関係もありません。むしろ取り払ったほうがいい結果を生む場合もあるはずです。組織変更により、これまでにない新しい、斬新な提案をしていきたいと考えています。
逆転の発想から出た期間限定
──景気低迷を背景に価格競争が激化しています。その中でネスレ日本の方向性をどのようにお考えですか？
高岡 デフレ基調が強まりを見せておりますので、さらに価格を下げて、商品を投入していくという選択もあるでしょう。多くのお客さまに受け入れられるという点からすれば、それは有効な戦略なのかも知れません。
しかし小売店、卸といった取引先に、本当に満足していただくという意味では、安易な値下げには慎重になるべきです。NB（ナショナルブランド）メーカーとしては、そこを十分に意識しながら製品づくりをする必要があると感じています。
