女性活用や外国人活用など、『ダイバーシティ（多様性）」推進を掲げて、さまざまな取り組みをする企業が増えている。しかし、お題目に振り回され、逆に生産性が下がってしまうケースも。安部修仁・吉野家会長はダイバーシティ実現は結局、組織の「コミュニケーション力」によるのだと語る。（構成／フリージャーナリスト・室谷明津子）

ダイバーシティ推進で
逆に生産性が落ちた!?

 日本人は往々にしてスローガンを掲げると、それを達成することが目的化してしまい、本来の目的を見失うということがあります。日本企業のマネジメントで意識されるようになって久しい「ダイバーシティ（多様性）」という言葉についても、私は似たような印象を持っています。

組織のコミュニケーション力、特に「立場を超えてものを言える」雰囲気があるかどうかが、ダイバーシティ実現のカギを握る（写真はイメージです）

 ダイバーシティという言葉がブームのようになった背景には、少子高齢化が進む中で、働き手を増やしたいという企業の事情があります。

 年齢や性別、人種、学歴といった“違い”を受け入れて多様な価値観の下で協働することによって、イノベーションを誘発したり、生産性を高めたいという狙いもあるでしょう。新しい言葉が生まれることでこのような課題にあらためて気づいたり、人々の関心を喚起したりするきっかけになるのはいいことですが、そのお題目に振り回され、逆に現場の生産性が落ちるという現象が起きている企業もあるのではないでしょうか。

 特に大企業では、「ダイバーシティ推進室を立ち上げる」「外国人を〇〇人採用する」「女性管理職の交流会をセッティングする」といったテーマを設定し、立ち上げた時点で「うちはきちんと対応しています」と現場が経営者に報告する。しかし実際は、現場の負担や混乱が生じただけで、これといった成果は得られない。こんな事象が起きてはいないでしょうか。

 もちろん、何もしないよりは課題を設定するほうがいいですが、それで満足していては、真の効果は得られません。

 結論を言ってしまうと、会社組織が一体になって「何のために、いつまでに、何を、どうする」という経営の共通目標に向かっていくのに、性別や国籍は全く関係ありません。個々人の能力を見極めて目標達成のための役割を分担し、それぞれが自分の強みを発揮し、相手の弱みを補い合っていくというのは、本来性別や国籍などとは関係なく、企業活動の中でやるべきことです。

 その中で大切なのは、共通目標とそのための手段を認識し、プロセスを評価していくための上司と部下とのコミュニケーションです。年齢や性別、国籍がばらばらになると、そのコミュニケーションが複雑になるので、いかに意思疎通をスムーズに行うかがポイントになります。また、立場を関係なく言いたいこと、疑問に思ったことを率直に口にできる雰囲気を醸成することも重要です。結局、ダイバーシティの問題は、組織の「コミュニケーションのあり方」に帰結するのです。