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そりゃ孤立するわ…稲盛和夫が説いた「管理職の資質がある人」と「ない人」の決定的な違いとは
数字に強く、判断が速く、説明もうまい――そんな人ほど、管理職候補として評価されやすい。だが、個人として優秀な人をそのまま人の上に立たせていいのか。京セラ創業者の稲盛和夫氏の言葉から、昇進前に必ず見ておきたいポイントを明らかにする。
数字に強く、判断が速く、説明もうまい――そんな人ほど、管理職候補として評価されやすい。だが、個人として優秀な人をそのまま人の上に立たせていいのか。稲盛和夫の講演と近年の組織心理学研究から、昇進前に必ず見ておきたいポイントを明らかにする。
＃5
数多くの経営トップに解任提案を突き付け、時には訴訟も辞さない“武闘派アクティビスト”として知られる香港の投資ファンド、オアシス・マネジメント。今年は株主総会前に大手町や品川など主要駅でサイネージ広告を打ち、場外で情報戦を展開する新手を繰り出した。その真の狙いは何か。ターゲット企業の選定基準やその独自調査手法に至るまで、最高投資責任者のセス・フィッシャー氏が明かした。
新年度を迎え、新たにリーダーの役割を任された人、リーダーとして成果を出そうと改めて意気込んでいる人も多いだろう。そんな期初には、リーダーとして大切にすべきこととは何かを考えておきたい。経営の神様・稲盛和夫は、さまざまな挫折を経て、あるポリシーにたどり着いた。
「運」がいいとは、どういうことか。人生で重要なのか。運がよくなるためには何をすればいいのか。経営の神様と呼ばれる京セラ創業者の稲盛和夫氏が語った「運」をよくする方法とは？
「世界のホンダ」を一代で築いた本田宗一郎は、経営者として大きな成功を収めながらも、現場で働く従業員から「オヤジさん」と呼ばれ、親しまれ続けた。66歳で経営の第一線を退いた宗一郎は、その後、全国の工場や販売店をめぐり、従業員一人ひとりに感謝を伝える旅に出る。そこで、油まみれの手を慌てて引っ込めた一人の工員に、宗一郎がとった行動とは。最後まで「一技術者」であり続けた名経営者の引き際を振り返る。
＃39
AI・データセンター需要の拡大を追い風に、大手電機メーカーは「脱家電」の先にある勝ち筋を競っている。各社はITサービス、社会インフラ、AI・半導体部品、エンターテインメントなど、異なる成長軸を磨く。今回はこれら大手7社を取り上げる。世代間の「年収格差」はどうなっているのか。そこで過去20年間の推移を10年刻みにして、5世代別の平均年収と主要100社内ランクを独自に試算した。その結果、富士通だけOB世代が最上位となり、就職氷河期世代は7社で「勝ち組」ゼロだった。
「部下に任せるより、自分でやった方が早い」――現場の管理職が抱きがちな悩みである。京セラを創業し、独自の「アメーバ経営」で組織を育てた稲盛和夫は、2016年の盛和塾世界大会で、人材育成をめぐる“正論”に手厳しい異論を唱えた。では、任せることと育てることを、稲盛はどう両立させていたのか。研究結果とともに、その真意を読み解く。
「週刊ダイヤモンド」1987年2月7日号に掲載された京セラ会長の稲盛和夫と、ワコール社長の塚本幸一の対談だ。当時はバブル経済に向かう日本経済の転換点。効率化一辺倒のムードの中で「文化性のない企業は21世紀に生き残れない」という点で、2人の意見は一致している。
＃14
先端技術の開発競争が激しく、研究開発や設備投資のために借金が膨らみがちな電機メーカーにとって、借換金利の上昇は大きな経営リスクだ。本稿では、2年以内に返済・償還を迎える負債の借換金利が1％上昇した場合、足元の利益をどれだけ押し下げるかを独自試算した「金利上昇衝撃度」で電気機器業界62社のランキングを作成した。
＃1
2026年1〜6月の株主総会は、アクティビスト（物言う株主）の提案が過去最多の220議案に達した。その内容を分析すると、従来型の株主還元要求が減少傾向にある一方、経営トップや取締役の入れ替えを狙った選解任議案の割合が増えている。提案理由も個別事業の収益低下やM＆Aの失敗など細部に及び、従来の手法が精緻化していることが分かる。実際の賛成率データをひもときながら、アクティビストが取締役選解任を求める「3類型」とその攻勢の実態を明らかにする。
「人を育てるには、もっと部下に仕事を任せるべき」→稲盛和夫が一刀両断「経営をしたことがない人が言うこと」
「部下に任せるより、自分でやった方が早い」――現場の管理職が抱きがちな悩みである。京セラを創業し、独自の「アメーバ経営」で組織を育てた稲盛和夫は、2016年の盛和塾世界大会で、人材育成をめぐる“正論”に手厳しい異論を唱えた。
いま私たちが当たり前だと思っている日本の企業の姿や、働き方、組織の常識は、最初にそれを形作った設計者や実装者がいる。今回は、松下幸之助と同様「経営の神様」と呼ばれた京セラの創業者、稲盛和夫を取り上げる。「経営を宗教にした神様」である松下や、資本主義を「モノを神にする宗教」と暴いたマルクスとは異なり、稲盛は多くの経営者が「この人の言うことなら正しい」と慕う個人的な信仰対象としての神様だった。
「部下に任せるより、自分でやった方が早い」――現場の管理職が抱きがちな悩みである。京セラを創業し、独自の「アメーバ経営」で組織を育てた稲盛和夫は、2016年の盛和塾世界大会で、人材育成をめぐる“正論”に手厳しい異論を唱えた。では、任せることと育てることを、稲盛はどう両立させていたのか。研究結果とともに、その真意を読み解く。
＃39
AI・データセンター需要の拡大を追い風に、大手電機メーカーは「脱家電」の先にある勝ち筋を競っている。各社はITサービス、社会インフラ、AI・半導体部品、エンターテインメントなど、異なる成長軸を磨く。今回はこれら大手7社を取り上げる。世代間の「年収格差」はどうなっているのか。そこで過去20年間の推移を10年刻みにして、5世代別の平均年収と主要100社内ランクを独自に試算した。その結果、富士通だけOB世代が最上位となり、就職氷河期世代は7社で「勝ち組」ゼロだった。
「経営の神様」稲盛和夫と、「生ける伝説」孫正義――。そんな2人がガチンコでぶつかり合った「クリスマス対決」をご存じだろうか？ スター経営者同士のドリームマッチの行方と、両者の経営理念を解説する。
日本航空（JAL）を再生に導いた「経営の神様」稲盛和夫氏。だが当初、幹部社員のなかには稲盛の経営哲学に異を唱える者もいたという。そんなインテリ社員たちを一喝した、稲盛氏の反論の言葉とは？
稲盛和夫が断言した「絶対に部下を持たせてはいけない人」の決定的な特徴とは？
稲盛和夫が「部長どころか課長にもしてはいけない」とまで言い切った人材の特徴とは？ 2024年、3万人超のデータを分析した研究も、上司と部下をめぐる意外な事実を明らかにした。両者に共通する「組織が腐るメカニズム」とは――。
稲盛和夫が「部長どころか課長にもしてはいけない」とまで言い切った人材の特徴とは？ 2024年、3万人超のデータを分析した研究も、上司と部下をめぐる意外な事実を明らかにした。両者に共通する「組織が腐るメカニズム」とは――。
新年度を迎え、新たにリーダーの役割を任された人、リーダーとして成果を出そうと改めて意気込んでいる人も多いだろう。そんな期初には、リーダーとして大切にすべきこととは何かを考えておきたい。経営の神様・稲盛和夫は、さまざまな挫折を経て、あるポリシーにたどり着いた。
