日本企業のM＆Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した（レコフデータ調べ）。しかし、M＆Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くはM＆A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M＆A後の組織・職場づくり入門』（齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊）の中から、人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M&Aの目的とビジョンを、M&A後の統合（PMI）プロセスで社員にどのように伝えるか？

人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく本連載。今回は、M＆A前夜に取り組むアクションの一つとして、「目的とビジョンの明確化」について解説する。

コロナ禍で、オンラインによる研修やセミナーが増え続けている。テレワーク中の従業員が、eラーニングの「動画」をオンデマンドで提供されることも多いようだ。そうしたなか、創業から18年で、世界・日本を代表する2000社以上の、計5万本を超えるBtoB動画を制作し、配信支援を行っている企業がある――株式会社ヒューマンセントリックス。起業時のエピソードとともに、BtoB動画に特化する理由や動画制作のテクニックなどを代表取締役の中村寛治さんに語っていただいた。

心理的安全性の重要性が叫ばれるが、そもそも組織文化とはつくれるものなのだろうか？心理的安全性の専門家、デジタル庁の人事担当らが集い、その方法論について議論する。

日本企業のM＆Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した。しかし、M＆Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M＆A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M＆A後の組織・職場づくり入門』（齊藤光弘・中原淳ほか著、ダイヤモンド社）の中から、人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M＆A後の統合プロセスに「組織づくり」の視点をいかに取り入れるか。

近年、企業経営において急速に注目されているキーワードが「人的資本」だ。人材を「資本」としてとらえ、その価値を最大限に引き出すことで、中・長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方は「人的資本経営」と呼ばれる。この「人的資本経営」にはさまざまなアプローチがあるが、なかでもカギを握るのが「アルムナイ」との関係である。「アルムナイ」は、退職者の再入社・再雇用との関係で考えられがちだが、その効果は人事戦略全体に及ぶ。2017年からアルムナイ専用のクラウドシステムを提供している株式会社ハッカズーク代表取締役CEO兼アルムナイ研究所研究員の鈴木仁志さんに、「アルムナイ」の本質と可能性について話を聞いた。

日本企業のM＆Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した（レコフデータ調べ）。しかし、M＆Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M＆A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M＆A後の組織・職場づくり入門』（齊藤光弘・中原淳 編著、東南裕美・柴井伶太・佐藤聖 著、ダイヤモンド社刊）の中から、人と組織を統合する際の課題やアクションについて紹介していく。今回のテーマは、M＆Aに伴うトランジション（移行）をどのようにマネジメントするか。

日本企業のM＆Aが急増しており、2021年は過去最多の4280件を記録した。しかし、M＆Aの成功率は思いのほか低く、その原因の多くは、M＆A後の統合プロセスにおける「人と組織」の問題にあると言われている。この連載では、人材開発・組織開発の専門家が著した最新刊『M＆A後の組織・職場づくり入門』（齊藤光弘・中原淳 編著）の中から、人と組織を統合する際の課題や具体的なアクションについて紹介していく。

資生堂と日本IBMはいかにして女性リーダーの活躍を促進したのか？　企業が本気でダイバーシティ＆インクルージョンに取り組む方法を、岡島悦子氏と浜田敬子氏が解説。

企業における従業員の「退職」の意思を、従業員本人に代わって企業側に伝える「退職代行」。近年、その請負業者とサービスの利用者が増えている。「退職代行」の背景にある労働環境は？　企業の人事担当者はどのように「退職代行」の通知に向き合っているのか？　現在の問題点は何か？――退職希望者のさまざまな相談を受け、「退職代行」の豊富な経験を持つ弁護士の竹内瑞穂さん（第一東京弁護士会）に話を聞いた。

自分の視点や考え方を変えることはなかなか難しい。特に、幼少期に無自覚に獲得した物事の見方や感じ方・行為のあり方は、知らず知らずのうちに仕事にも影響を与えていく。多様な人材が一堂に会する時代――偏った経験による価値観を変容させながら“個と集団の成長”を促すためには、誰がどうすればよいのか？　米国の社会学者ジャック・メジローが提唱した「変容的学習論」をもとに考えてみよう。

2010年代の半ばから、“ダイバーシティ推進室”を設置する企業が増えている。「ダイバーシティ＆インクルージョン」「ダイバーシティ・マネジメント」……そもそも“ダイバーシティ”とは何か？ なぜ、人事施策のキーワードになっているのか？ 経済産業省が推し進める「ダイバーシティ経営」の実践は、誰がどう行うべきなのか？ ダイバーシティ＆インクルージョンやリーダーシップ開発をテーマに研究・教育活動を行っている酒井之子さん（桃山学院大学ビジネスデザイン学部ビジネスデザイン学科 特任准教授）に話を聞いた。

学生をはじめとした若者たち（Z世代）はダイバーシティ＆インクルージョンの意識が強くなっていると言われている。一方、先行き不透明な社会への不安感を持つ学生も多い。企業・団体はダイバーシティ＆インクルージョンを理解したうえで、そうした若年層をどのように受け入れていくべきなのだろう。神戸大学で教鞭を執る津田英二教授が、学生たちのリアルな声を拾い上げ、社会の在り方を考える“キャンパス・インクルージョン”――その連載第２回をお届けする。

さまざまな人がそれぞれの働き方をするダイバーシティ社会で、障がいのある人は企業においてどのような活躍をしているのだろう――障がい者によるイノベーション創出の支援を行う一般社団法人 企業アクセシビリティ・コンソーシアム（ACE）が昨年2021年12月に「ACEフォーラム2021」をオンライン配信＆リアル集客で開催し（＊1）、“顕著な活躍を行う障がいのある社員をロールモデルとして表彰する”ACEアワード2021を発表した。フォーラムのテーマは、「共生社会が生み出す障がい者のパワーを企業の競争力に」。ACE事務局長の栗原進氏に、企業における障がい者就労の“いまとこれから”を聞いた。

価値観が多様化し、さまざまな対人コミュニケーションが求められる職場において、ちょっとした苛立ちやモヤモヤを感じる人も多いだろう。とはいえ、不機嫌さをあらわにしたり、怒りを暴発させたりすれば、人間関係に大きな亀裂が入りかねない。「怒り」を上手にコントロールしながら、さまざまな価値観を持つ同僚や部下と良好な関係を築いていくにはどうしたらよいのだろうか。安藤俊介さんにお話を伺った。

いつも仕事の進捗が気になって、心の休まるときがない。気が付くと、人より残業している――そんな状況に心当たりのあるビジネスパーソンには、「タイムマネジメント」のノウハウが必要だ。今回は、多忙を極めたエンジニア時代にタイムマネジメントの重要性に目覚め、独自の手法で労働時間の大幅カットに成功した水口和彦さん（ビズアーク・時間管理術研究所）に、即効性のあるタイムマネジメントの基本ルールを聞いた。

NECと三菱重工は、いかにして痛みを伴う変革に挑んでいるのか？そのリアルな葛藤に、宇田川元一氏、篠田真貴子氏が迫る。

「悩みのないリーダーはいません」――書籍『1万人のリーダーが悩んでいること』（ダイヤモンド社）の冒頭で、著者の浅井浩一さんは断言する。実際、複数の部下を抱えるリーダーには、さまざまな責務がのしかかり、悩みも尽きないのが実状だろう。そこで今回は、JT（日本たばこ産業）でマネジメント能力を開花させ、リーダー道を究めた浅井さんに、リーダーのあるべき姿やチームビルディングの秘訣を聞いた。

オミクロン株の感染拡大といった気が抜けない状況とともに、「ウィズ・コロナ」が当り前になりつつある。感染の「波」の谷間では、社会も経済も少しづつ平時に戻ってはいるものの、企業の現場で継続課題になっているのが“テレワーク”の扱いだ。コロナ禍において緊急措置的にテレワークを導入したものの、状況が落ち着けば“原則出社”に戻す企業が少なくない一方、従業員の間ではテレワークの継続を望む声も強い。コロナ禍でのテレワークを巡る状況と今後への対応について、一般社団法人日本テレワーク協会の村田瑞枝事務局長に話を聞いた。

『ヤフーの1on1　部下を成長させるコミュニケーションの技法』『ヤフーの1on1　部下を成長させるコミュニケーションの技法』（本間浩輔著、ダイヤモンド社刊）が、2017年の発売以来、ロングセラーを続けています。ヤフー株式会社で一貫して“1on1”に携わり、『1on1ミーティング 「対話の質」が組織の強さを決める』（ダイヤモンド社刊）の共著者である吉澤幸太氏(ヤフー株式会社 ピープル・デベロップメント統括本部 ビジネスパートナーPD本部)が、企業文化に育てていったポイントと、リモートワーク環境下でどのように機能しているのかについて、最新の社内調査もまじえて解説します。