今月の主筆(3) サブカテゴリ

私自身が、異業種や年代の違う人たちと話すのが好きだったり、また仕事で企業トップの方々と率直に意見を交わしたりするなかで、日本企業には4つの共通した課題があると感じている。「勝つための戦略づくりができていない」、「自社の真のアイデンティティーを分かっていない」「事業を育てるガバナンスが確立されていない」「人材育成と多様性へのトップの思いが希薄だ」である。

米GEは、インダストリービジネスへの「選択と集中」を進めるためにGEキャピタルの売却を決めた。これを受けて日本GE株式会社GEキャピタルも、2016年４月に三井住友ファイナンス&リース（SMFL）のグループ会社となり、日本GE合同会社として再スタートを切った。GE時代から社長を引き継いだ安渕聖司社長が、「選択と集中」による「変化力に満ちた経営」の神髄を披歴する。

従業員を守るために収益を出し続ける仕組みづくりに全力を注ぎ、会社の存続を図る。「大山経営」の辛酸と苦悩、成果は今、東北復興という大きなテーマと絡んでいる。東日本大震災で被災企業となった経営者として今回の熊本地震に対する思い、そして、東北復興と地方創生、さらに株式上場などについて大山社長の考えを聞いた。

19歳で社長になった私には、いわゆる「勤め人」の経験がない。だから「自分が勤め人ならば、どういう会社で働きたいか」をいつも考えていた。たどり着いた一つの結論が「社員を正しく評価してくれる会社」だ。

アイリスオーヤマが、1万6000アイテムの商品を揃え、毎年1000アイテムもの商品開発を続けるようになったのは、「どんな時代環境でも利益を出せる会社になろう」と決意する苦しい経験があったからだった。決意の実現のために、独自の4つの仕組みにたどり着き、それが現在のアイリスオーヤマの競争優位となっている。

アイリスオーヤマには二つの大きな信念がある。｢常識にとらわれないイノベーション｣と｢ユーザーインのものづくり｣だ。この2つの信念が毎年1000点の新商品開発を生み出す基本にある。

海外エアラインとの競争が激化し、群雄割拠となっている航空業界。そこから抜け出して主導権を握るのはどこか。幾度もの危機を乗り越えつつ、常に成長を志向してきた伊東信一郎・ANAホールディングス会長に、「リーディングエアライン」実現への道を聞いた。

2010年1月宿命のライバルであるJALが会社更生法を申請し経営破たんした。だが、会社更生法と併せ、3500億円もの公的資金を投入した支援策は、後に公正取引委員会の指針案「公的再生支援に関する競争政策上の考え方」でも、競合会社との競争環境を歪めると指摘された、著しく不公平なものになった。破綻企業に対する公的支援のあり方に、大きな課題を残すことになった。

30周年を迎えたANAの国際線は、就航当初から18年間も赤字が続いた。数々の試練を乗り越えてきた原動力は、将来成長するには国際線しかないという全社員の危機感の共有と、ライバルに対する競争心だ。伊東会長が当時を振り返る。

日本の空の風景が変わってきている。運賃の自由化やLCCの台頭など、かつての規制時代には想像すらできなかった風景が当たり前になってきた。民間航空会社として元は国営会社だったJALと熾烈な戦いを続けてきたANA。かつての規制時代から現在の緩和時代までを見てきた伊東信一郎・ANAホールディングス代表取締役会長が、日本の航空輸送産業について語る。

中小・中堅企業が生き残る必勝不敗の経営がある、というエステーの鈴木喬会長。そうした発想と自信は、どのような経験から育まれたのだろうか。発想の源泉を聞いた。

齢80を過ぎて「社長と経営者は違う」とつくづく思う。「社長」「経営者」と同じ存在を言っているようだが、内実はまったく別物で、社長であることをよしとする人と、経営者になろうとする人は明らかに違う。経営者とは、やはり社長のもう一つ上なのではないかと思うのだ。

90年代後半、業績が悪化するなかで社長に就任するやリストラと同時に商品開発に大なたを振るい、自ら企画した数々のヒット商品を生み出した。その背景にあった思いや新しいものを生み出すためのイノベーションに対する考え方とはどのようなものだったのか。

「消臭力」や「脱臭炭」「ムシューダ」などのユニークな商品を連発するエステー。その開発と販売をリードしてきたのが鈴木喬会長だ。P＆Gや花王などの巨人たちが割拠する日用品業界で独自のプレゼンスを発揮できている理由はどこにあるのか。直面する経営課題にどのよに向き合ってきたのか。

今でも水曜日と土曜日には店頭回りを欠かさないようにしている。大西社長は「店頭という現場には小さなことに大きな学びがあるからだ」と言う。大胆な改革を進める大西社長を支える経営哲学とは。

前回は三越伊勢丹の改革のなかでも百貨店事業を軸に店舗改築による環境改革や、スタイリストなどの人材改革などについて述べた。今回は、もう少し枠を広げて三越伊勢丹グループの事業全体の改革についてお話しようと思う。それは5年後、10年後の姿を考えてみることにもなるからだ。

百貨店業界の売上規模縮小が続く中で、三越伊勢丹の改革は、経営の構造部分に踏み込んでいる。改革は、マーケティング、人材育成・人事制度、店舗戦略、仕入れなどあらゆる領域におよんでおり聖域を設けていない。それゆえに社内の反発も少なくない。だが、経営インフラ改革は、本当に待ったなしなのだ。

日本の小売業全体では約140兆円の売上規模がある。うち百貨店の売上高は約6.2兆円で、全体の4.4％にすぎない。バブル経済が崩壊する前の1990年頃は10兆円近くの売上高と6％のシェアがあった。まさに「衰退の四半世紀」であったのだ。なぜ日本の百貨店業界はダメになったのか。

フラットな組織でモチベーションの高い社員が担う星野リゾートの施設運営。その基本的な発想の原点には、星野代表がファミリービジネスならでは経営の難しさに直面し、それを乗り越えた経験があるという。星野リゾートを継承した当時の葛藤、今の経営スタイルにたどりついた背景を聞いた。

私は経済同友会観光立国委員会の委員長を3期務めたが、日本の「観光立国政策」への提言がある。インバウンド客が「2020年までに2000万人」という政府目標が前倒しで達成されるほどの勢いが続き、「観光立国」は着実に進展しているいう。しかし、インバウンドの増加そのものが目標にすり替わっているかのような政府や報道に違和感を覚えるのだ。