組織・人材(15) サブカテゴリ

人事に関する手順は、多くはない。しかも簡単である。仕事の内容を考える、候補者を複数用意する、実績から強みを知る、一緒に働いたことのある者に聞く、仕事の内容を理解させる。

日本企業で、リストラ対象社員を集めて置いておく「追い出し部屋」という部署が増えているという。会社が社員を自発的な「自己都合退職」に誘導するための有力な仕組みだ。もしあなたが「追い出し部屋」行きを命じられたら、どうするか。

知識労働の生産性向上の基本は、行なう必要のないことは行なわないことである。常に、それをしなければ、会社はつぶれてしまうのかを考えなければならない。

ドラッカーは、65歳定年制はとうの昔に時代錯誤になっているという。定年年齢として65歳が定められたのは、19世紀のビスマルク時代のドイツであり、それが米国に導入されたのは第一次世界大戦時だったという。

イノベーション生み出す組織とは、を探る第2回目。イノベーティブな企業には、6つの特徴があるが、第2回目ではそのうち、「ネットワーク密度の高さ」、「失敗に寛容な文化」、「組織における遊びの存在」について説明する。

産業革命が人類に膨大な生産力を与えた。そこにブルジョワ資本主義なるイズムが現れ、自由に経済活動を行なわせるならば、見えざる手によって、自由と平等は万人のものになると約束した。

どのような組織が、イノベーションを生み出す土壌として最適なのだろうか。イノベーティブな企業には、6つの特徴がある。そのうち、今回は「明確な方向感」「人材の多様性」「風通しの良さ」について説明する。

アメリカで「ベネフィット・コーポレーション」という企業カテゴリーを法律として制定する動きが出ている。営利企業でありながら、社会や環境問題の解決に貢献するという存在である。つまり社会的貢献を企業の存在自体の中に盛り込もうというものだ。

ドラッカーは、1980年代半ば以降、少なくとも企業の世界では、変化への抵抗という問題はなくなったという。内部に変化への抵抗があったのでは、組織そのものが立ち枯れとなる。かくして、変化できなければつぶれるしかないことは、ようやく納得された。

市場がグローバルになったために、あらゆる経済活動がグローバルに行なわれるようになり、かつ、企業そのものがグローバルな存在になった。一国の文化、慣習、法律にとらわれることなく、グローバル経済において成果を上げるべき存在となった。

日本企業発の世界的なイノベーションが生まれないと言われて久しい。だが、個々の日本人を見れば、実に独創性に富んでいる。日本人はイノベーションに不向きだ、というのは大きな誤解なのである。

パナソニックの中村邦夫は、ある事業を任されたとき、ドラッカーを座右の書としたという。ユニクロの柳井正は、ドラッカーの教えによって今日のユニクロを築いた。このような人たち、このような会社が無数にある。

『マネジメント』とは、54年の名著『現代の経営』によりマネジメントの父とされるに至ったドラッカーが、その後20年の企業研究の成果を注ぎ込んだマネジメントの百科全書ともいうべき大著である。

日本はいま右肩下がりの局面に入りつつある。この状況を生き抜くためには、①右肩上がりの時代にできた古い仕組みを壊す、②終身雇用制が生み出す既得権意識を払拭する、③試行錯誤や実験を通じて勝ち筋を見出す、の3つのアプローチが必要だ。

第二次世界大戦後、多少の所得と情報が得られただけで、世界中が同一の需要パターンを発展させた。自動車、医療、教育、テレビ、映画が世界共通の需要となり、世界は一つのグローバルなショッピングセンターとなった。その結果…。

ドラッカーは、今日の学校の先生の生産性が、100年前の先生の生産性を超えているとはとても思えないという。ドラッカーによれば、知識労働の生産性を上げる方法は、業種・職種にかかわらず、ほぼ共通し、かつ至って簡単だという。

今回は次世代経営者に必要なもう一つの資質である「リーダーシップ」を考察する。優れたリーダーシップを発揮するには、自分の情動をコントロールするために、無意識の世界にある「動機」に対する理解が必要である。

ドラッカーは、まず、いかなる技術の変化が、いつ頃起こりそうかを知る必要があるという。もちろん技術の変化の日程は、あらかじめ知りうるものではない。しかし、かなりのことはわかるはずだという。

いま次世代の経営者に求められている資質とは、「戦略提言力」と「リーダーシップ」の2つであろう。今回は戦略提言力とは何であり、それをいかにして鍛え上げるかを論じてみたい。

成功したイノベーションをしらみつぶしに調べ、それらの契機となったものを分類したところ、いちばん多かったのは発明・発見ではなかったという。それは予期せぬ成功だった。