組織・人材(16) サブカテゴリ

有能な人材の確保については、中小の組織が負っていたハンディが消えつつある。特に、大企業への就職が終身の保障を意味しなくなったために、中小の組織が有能な若者の選択の対象になった。

「人」を評価する場合、グローバル共通のモノサシ・ツールをどうすればよいか。「人」にフォーカスをあて、能力可視化のモノサシ・ツールである「コンピテンシー」について解説する。

経営者が成果をあげるには、近頃の意味でのリーダーである必要はない。これまで会ったＣＥＯのほとんどが、いわゆるリーダータイプではない人だった。彼らが成果をあげたのは、8つのことを習慣化していたからだ。

ドラッカーは、真に新しいものには、イノベーションを行なった者や企業家には想定できなかったニーズや市場が必ずあるという。それはほとんど、自然の法則といってよい。

日本企業の人事制度は「職能型」が主流。一方、グローバル標準は「職務型」だ。両者の違いを比較しつつ、日本企業が「職務型」の制度を導入する際に、どのようなハードルがあるかを分析してみよう。

組織に欠陥があるときに表れる症状にはどのようなものがあるか。ドラッカーは、会議が多過ぎるということは、仕事の分析や仕事の大きさが十分でなく、仕事が真に責任を伴うものになっていないからだという。

ドラッカーとは、「今日の転換期の到来を予告した現代社会最高の哲人」（ケネス・ボールディング）であると同時に、体系としてのマネジメントを確立しマネジメント手法のほとんどを生み出したマネジメントの父である。

政党の党首選などで「世代交代」が熱く語られている。だが、世代交代論は高齢者に対する年齢差別の一面を持つ。真に必要なのは、年齢に関わらず有能な人間が活躍できる環境だ。「脱年齢の時代」に期待し、それに対する備えを考えたい。

「日本的経営システム」は様々な側面で制度疲労を起こしている。第1回目の今回は、日本企業が共通に抱える人事・組織面での4つの課題を指摘し、連載で何を解説し、検証するのか、その概要を説明する。

いま日本のアントレプレナーシップ活動は極度に低迷している。その点で、グローバルリーダーとして活躍できる戦略的企業家の養成が喫緊の課題である。こうした戦略的企業家の育成において大学が果たすべき役割は大きく、アントレプレナーシップ教育を充実させる必要性がある

日本は今モノづくりにおいてさえ国際競争力が失われつつあり、閉塞感に苛まれている。これに対応して、我々はグローバル経営と、それを推進するグローバルリーダーを速やかに育成しなければならない。3回にわたって、この課題に対する考察と実践的な取り組みを論じる。

ロンドンオリンピックが佳境を迎えている。日本選手の奮戦を見ていて思うのは、個人競技よりもチーム競技の成績のほうがよいことだ。筆者はそこから見えてくる日本人のメンタリティに、「失われた20年」を打ち破るための糸口を見つけた。

「アメーバ経営」が改めて注目を集めている。経営破たんした日本航空の立て直しに威力を発揮したからだ。アメーバ経営の創出した稲盛和夫京セラ名誉会長とともに歩み、同経営手法の伝道師的存在であるＫＣＣＳマネジメントコンサルティングの森田直行会長に、その真髄を聞いた。

ソーシャルビジネスで求められる能力は、企業がビジネスを推進する上で必要な能力とそれほど変わらない。むしろソーシャルビジネスを推進することで、企業が本来求めている人材を育成できる大きなきっかけになる。

最近では、日本の本社に外国の大学を卒業した新卒外国人も増えて来た。多様な人材と能力を取り込み、自社の競争力としなければ、もはや生き残れない。そうするためには何が必要なのだろうか。

ＪＡＬが会社更生法を申請してから丸2年が経った。再建は予想を上回るペースで進んでいるが、ＪＡＬの人々は、どのような思いで、企業再建に取り組んでいるのか。最終回は再生のハイライト意識改革の担当部長に話を聞く。

ＪＡＬが会社更生法を申請してから丸2年が経った。ＪＡＬの人々は、どのような思いで、企業再建に取り組んでいるのか。インタビューを軸に、再建に取り組むその姿を追う。第6回目は空港スタッフの若手社員。「ただ席に座っているだけ。そんな上司はいなくなりました」と、変化を感じている。

バブル世代ミドルが活性化しない原因は、「自己信頼」の低さだった。この自己信頼を上げていくためにはどうすればいいのか。アウトドア用品ブランドのモンベル、ANAグループ、凸版印刷の事例と共に紹介する。

ＪＡＬが会社更生法を申請してから丸2年が経った。ＪＡＬの人々は、どのような思いを抱きながら、企業再建に取り組んでいるのか。インタビューを軸に、再建に取り組むその姿を追う。第5回目はベテラン機長。会社の数字が「見える化」された効果は大きいと語る。

経験学習の重要性はわかったが、実際に、職場で経験学習を活性化させるためのツールがほしいという要望が強い。シリーズ最終回の本稿は、いままでの内容を踏まえて、人が育つ職場づくりための3つのツールについて紹介する。