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「まさに事業として成功し、成人したかに思われたそのときに、理解できない苦境に立つ。製品は一流、見通しは明るい。だが事業は成長しない。原因はつねに同じである。トップマネジメントの欠落である」

テーマパークの中で最強といわれ、平日でも大混雑している東京ディズニーリゾート。さぞや高収益体質だろうと思いきや、量産効果にはほど遠く、利潤最大化は「夢のまた夢」のようだ。これは、なぜなのだろうか。

ドラッカーは、リーダーシップとは、人を引きつける個性のことではないという。そのようなものは煽動的資質にすぎない。

ドラッカーは、生物学と心理学、経済学と行政学、社会学と行動科学、論理学と数学、統計学と言語学などを分ける境界が無意味になったという。これからは、学部、学科、科目の境界が陳腐化し、理解と学習の障害になる。

今回取り上げるのは、楽天とヤフーである。両社は同じＩＴ業界に属しながらも、金融と情報通信といった形で違いがあるが、業績についてはどちらに軍配が上がるのだろうか。

かのニュートン力学でさえ、アインシュタイン以降は相対性理論の特殊ケースの地位に甘んじることとなった。その相対性理論も、それを超える理論の可能性を否定できないとされている。

ドラッカーは、成果を上げることは修得できるし、修得しなければならないという。それどころか、一流のプロフェッショナルとなることさえ簡単だという。

ＪＲ東日本といえば、分秒刻みの正確な運行管理で有名だ。しかし、会計処理については遅効性の度が過ぎている。なんとリーマンショックの影響が6ヵ月後の09年3月期に現れるなど、ＪＲ東日本の会計処理には裁量の幅がありすぎるようなのだ。

営利事業という言葉がある。そのため、事業の目的は利益にあると思う。加えて、利潤動機という言葉がある。そのため、事業の動機は利益にあると思う。

市場にとっては、いかなる製品、いかなる企業といえども、さして重要な存在ではない。最も価値があり、最も望まれている製品でさえ、多様な製品、サービス、満足の一つにすぎない。

ドラッカーは、イノベーションを職能の一つと見ることは間違いだという。イノベーションは、企業のあらゆる部門、職能、活動に及ぶものである。

様々なところで東日本大震災の「経済的損失」の試算が出されている。しかし、この“機会損失”の実務解の求めかたは経済学などで開発されていない。そこで今回、筆者は独自の分析手法によって原発事業を行う東芝の機会損失を試算してみたい。

組織が人の力なしに目的とする成果を上げられるのであれば、人に対して力を行使することが許されるはずはない。

薬は苦くなければならないという必然性はない。しかし、一般的に良薬は苦いものである。

本決算まで残り20日間のところで起きた東日本大震災。企業はその後の業績予測において難しい判断を迫られるだろう。そこで株主や投資家が気をつけるべきは、「逆粉飾」決算の可能性だ。

イノベーションは、新しく優れた製品の創造、あるいは新しい利便性や新しい欲求の創造であることもある。昔からある製品の新しい用途開発であることもある。

今回取り上げるのは、電子部品業界のみならず、産業界全体でも優等生の呼び声が高い日本電産だ。今回は、「連結業績予想」を利用して、その裏に隠された「声」に聞き耳を立ててみよう。

ドラッカーは、「今日のように、組織が経営幹部に対して父権的な権限を行使し、特別の忠誠を要求することは、社会的に無責任な権力の濫用だ」という。

これからの経営戦略は、通貨とは野放図に動くものであり、不安定きわまりないものであるという前提に立たなければならない。

実務の最前線で活躍する公認会計士などは全員、異口同音に「最適資本構成に、一般公式や実務解はない」という。しかし今回は、初歩的な経済学と数学を用いて、最適資本構成の一般公式を導き出していきたい。