田所雅之
第43回
柔道団体戦型、サッカー型、駅伝型、野球型の組織の4タイプのうち、スタートアップにいちばん多い組織は？
優秀な人材をいかに獲得できるかで、スタートアップの成否は決まると言っても過言ではない。ストーリーブック／採用エレベーターピッチと並行して、人事戦略の全体像を捉える「人材戦略方針シート」を作るのも有効な方法だ。
第42回
人材採用に威力を発揮する「採用市場向けエレベーターピッチ」は、用意できていますか？
スタートアップの多くは、投資家向けにピッチは用意周到にするものの、採用候補者向けのメッセージの準備が不足している場合が多い。一緒に働くメンバーは、自社にとって最も重要なステークホルダーであることを念頭において、周到な準備をしたほうが良い。何を、どう準備したらいいのだろうか？
第41回
スタートアップに必要な人材の解像度と採用力を高めるとっておきのツールとは？
マーケティング活動を通じて、自社の商品やサービスの魅力をアピールできる企業は多いが、求職者にアピールする採用の場面になると何もしない企業が多い。優秀な人材を獲得するために経営陣や人事担当者にぜひおすすめしたいのがストーリーブックの作成だ。
第40回
起業家から優れた事業家に進化するための4つの条件とは？
これまで相当数のスタートアップ創業者と会ってきたが、その中で、残念ながらうまくいかないだろうと思える企業がいくつかあった。その逆に、この企業はさらに成長するにちがいないと思える企業もあった。さらにスケールさせられる優れた事業家になるためには、4つの条件があると思っている。
第39回
スタートアップの最強組織づくりは、あの特撮テレビドラマに学べ！
スタートアップの成否は、どんなメンバーでチームを構成するかで大きく左右される。とても重要なスタートアップの最強組織づくりは、あの特撮テレビドラマにヒントがあった！
第38回
スタートアップの経営者やチームメンバーが、高める必要がある能力とは何か？
スタートアップはその成長過程で必ず何度か修羅場を迎えることになる。その修羅場に向かい合ったときに、「自分のやり方を正当化して乗り切ろうとする人」と「自分自身や他者と向き合って、変化して乗り越えようとする人」とでは大きな差がつく。お互いの関係性を高めて良いチームにするためには何をしたらいいのか？
第37回
スタートアップ経営者にとって自身の武器にもなる最も重要な能力とは何か？
事業のフェーズのどの段階にあっても、起業家（CXO）は定期的、かつ自主的に「内省」の時間だったり、「メンバーと対話」する時間を取るように心がけたい。自分を変化（進化）させながらアウトプットできるかが、組織全体を正しい方向に導けるかの鍵になるからだ。
第36回
成功したスタートアップの初期のメンバー数は、バスケットチームより多いか少ないか？
高度な専門性を持つ人が役割を分担し、バリューチェーンの一部となって効率的に連携していく。こうした最適化は、初期のスタートアップには必要ない。逆に、初期段階で機能ごとにメンバーの役割を細分化してしまうとPMFは遠のいてしまう。初期に注意したい人材マネジメントのポイントとは？
第35回
起業家から事業家（CXO）に脱皮するために必要な「人材マネジメント力」とは？
どんなにテクノロジーが進化しても、事業を構成する最も重要な要因は人である。PMFしたスタートアップがスケールできない大きな要因の一つが人材に関する戦略や知見がなく、成長のボトルネックになっていることだ。起業家から事業家（CXO）になるために必要な「人材マネジメント力」とは。
第34回
持続的競合優位性としてのテクノロジーの秀逸性とイノベーションモデルとは？
持続的競合優位性を築く大きな要因の1」つにテクノロジーがある。自社がどのようなテクノロジーを保有しているのか？ その秀逸性はどの程度のものなのか？ そしてビジネスにイノベーションをもたらす10の視点を紹介する。
第33回
テスラが時価総額で世界第1位になれた2つの理由とは？
テスラは2020年7月時点で、時価総額2100億ドルを超えて世界第1位になった。500万台以上出荷しているフォルクスワーゲンよりも、出荷台数は10分の1以下（36万台）で、売上も少ないのにだ。それを可能にした2つの理由とは？
第32回
あなたの会社が良い製品やサービスを開発しても売れないたった1つの理由とは？
スタートアップが競合優位性を築くために必要な7つの視点のうち、ブランド／マーケティング資産、CXO／チーム／カルチャー、オペレーショナル・エクセレンスの3つについて解説する。
第31回
フェイスブックもトヨタも利益は同程度なのに、なぜ、時価総額は倍以上ちがうのか？
スタートアップの成功に必要な3つめの要素が持続的競合優位性（ディフェンシビリティ）で、参入障壁を築くための資産が持続的競合優位性資産（ディフェンシビリティ・アセット）だ。7つある持続的競合優位性資産の3番目がネットワーク効果／リレーションシップ・アセット、4番目が戦略になる。それぞれについて解説する。
第30回
スタートアップの価値を決める要素、持続的競合優位性とは何か？
スタートアップが成功するために必要なこと。フィージビリティ（実現可能性）、スケーラビリティ（成長性）に加えて、3つめに大事な要素が持続的競合優位性（ディフェンシビリティ）だ。つまり、他社に容易に真似されないように参入障壁を築けるかどうか。そのためのディフェンシビリティを生み出す資産のことを持続的競合優位性資産（ディフェンシビリティ・アセット）という。それには7つの切り口がある。
第29回
クラウドワークスは、サービス開始後3年という短期間で、なぜ、上場できたのか？
プラットフォーム型ビジネスは、ニワトリとタマゴのジレンマ問題がありフィージビリティ（実現可能性）とスケーラビリティ（成長性）の両立がむずかしい。しかし、クラウドソーシングサービスのクラウドワークスは、サービス開始からわずか3年という短期間で上場を実現した。それを可能にしたコンシェルジュMVP戦略とは？
第28回
フィージビリティとスケーラビリティのジレンマをどう解消したらいいのか？
ビジネスは、メーカー型のパイプライン型ビジネスとGAFAなどに代表されるプラットフォーム型ビジネスの2つに大別できる。大きくスケールする可能性が大きいのはプラットフォーム型ビジネスだが、フィージビリティが容易ではない。フィージビリティとスケーラビリティのジレンマをどう解消したらいいのかの戦略を紹介する。
第27回
PMFのフィージビリティとスケーラビリティ両者のトレードオフは、どうすれば解消できるのか？
スタートアップの戦略において、PMFと並んでもう一つの重要な視点がスケーラビリティ（Scalability）だ。事業の成長性のことを意味する。パイプライン型ビジネスは、独自の価値を提供できれば比較的PMFは達成しやすい。ただし、スケールさせるとなると、自らリソースを仕入れたり、自社で品質管理を行うなどスケーラビリティに課題が残る。
第26回
どのビジネスモデルから始めるとPMFしやすいのか？
ビジネスモデルのPMF難度を知らずに、安易に、意思決定してしまっている起業家が非常に多い。では、どのようなビジネスモデルがあるのだろうか？ ビジネスモデルは大枠でいうと、パイプライン型とプラットフォーム型の2つに分けられる。世の中を席巻しているのがプラットフォーム型のビジネスだ。
第25回
ベンチャーキャピタリストがスタートアップに投資するかどうか判断するとき必ず聞く2つの質問
どんなに尖ったソリューションや、PFMF（Product future market fit）を意識したものであっても、何らかの形で代替ソリューションは必ず存在する。その代替ソリューションがカスタマーにとって「不便なのにやむを得ず使っている」「高価過ぎるが、他の手立てがないので使っている」など、現状に不満を抱いているかどうかを見極めるのが重要である。
第24回
事業戦略は、5～10年後のビジネスロードマップを描きながらも、1～2年後のマネタイズついても考える
「なぜ、日本ではユニコーン企業がなかなか出ないのか？」――。この疑問への1つの回答となるのが田所雅之氏の最新刊『起業大全』（7/30発売、ダイヤモンド社）だ。ユニコーンとは、単に時価総額が高い未上場スタートアップではなく、「産業を生み出し、明日の世界を想像する担い手」となる企業のことだ。スタートアップが成功してユニコーンになるためには、経営陣が全ての鍵を握っている。事業をさらに大きくするためには、「起業家」から「事業家」へと、自らを進化させる必要がある、というのが田所氏が本の中に込めたメッセージだ。本連載では、「起業家」から「事業家」へとレベルアップするために必要な視座や能力、スキルなどについて解説していく。
