上野善久

「後継者難」という課題に対し、世間にはさまざまな「対策」がある。しかし、ほとんどが対症療法でしかない。本質はそのような状態にならない社会を構築することだ。本連載では、一貫して対症療法に頼らない「健康な経営体質づくり」を推奨してきた。そして、家業を親族内で末長く継承していけるよう、ビジネスを営むファミリーの気持ちの側面を強調してきた。

後に大企業になった松下電器産業（現パナソニック）、本田技研工業、ソニーなどは、いずれも1人か2人の創業者が町工場から出発し、イノベーションで世界を席巻した。こうした企業は、いずれも同族経営のファミリー企業として成長したことを思い出す必要がある。

M＆Aの成功と失敗の事例研究は多いが、大半は単発のケースを扱っている。連続して他社を買収する企業の事例があっても、成功例ばかりが強調される。そのため、「失敗したM＆A」に関する体系的な原因分析はほとんどできていない。同じ買い手が何度M＆Aを実施しても、成功と失敗を繰り返すのはなぜか。

中小企業の中には、頻繁に買収を繰り返すM＆A業界にとっての「上客」がいる。こうした企業は、買収対象先の業種が比較的広く、意思決定も速いという特徴がある。しかし、売り手にとってみれば、そうした上客が必ずしも適切な譲渡先とは限らない。

相手企業の実態を詳細に調査するデューデリジェンス（DD）では、買い手が、売り手企業の基本的な情報だけでなく、オーナー（大株主）の個人的な身辺に至るまで調べることが一般化している。だが、反対に、売り手が買い手企業の調査を徹底的に行うことは少ない。

「その商売が時代遅れなら、黒字のうちに売却した方が得策だ」と言う人がいる。しかし、時代遅れの産業や古い事業には、見方によっては「競合相手が疲弊している」「新規参入がない」といったポジティブな面もあり、工夫次第で新時代に対応できる素地はある。

「後継者が見つからなければ、廃業するかM＆Aで売却するしかない」と考えている事業者は多いと思われる。取引のある金融機関としても、廃業するくらいならM＆Aを勧めるのが通例だろう。しかし、廃業でも売却でもない「第三の選択肢」がある。それは、外部の経営者に当面の中継ぎを任せ、家業を手放す決断を将来に託すことだ。

中小企業の後継者難は社会的に大きな課題になっているが、実際には後継者が決まっている企業も多い。昔からよく行われてきたのは、後継者は学校を卒業したら、仕入れ先、販売先もしくはエリアの異なる同業他社など関係の深い企業に頼んで、数年間修業させてもらうことだった。だが、結論から言えば、これは適切な方法ではない。

中小企業経営者の後継者候補は、「ありのままの継承」が当然だと誤解しがちだ。すると、「現状の家業はもうからない」「時代に合わない」「競争が厳しい」「人手・資金不足」などの理由から、無理して続けるよりもこれを機会に家業に見切りを付けようという発想に陥る。しかし、それらの課題をすべて克服しなければいけない義務はない。

中小企業白書（2021年版）によると、20年の1年間に休廃業・解散した約5万社の企業の6割以上が直前決算期で黒字だった。注目すべきは、それら「黒字廃業」した企業の約4割（20年で39.8％）が、売上高純利益率5％以上を計上していたことだ。