相手が「報告」しやすい材料を与える

ライアン・ゴールドスティン
クイン・エマニュエル・アークハート・サリバン外国法事務弁護士事務所東京オフィス代表。カリフォルニア州弁護士
1971年シカゴ生まれ。1910年代に祖父がアメリカに移住した、ポーランドにルーツをもつユダヤ系移民。ダートマス大学在学中に日本に関心をもち、金沢にホームステイ。日本に惚れ込む。1993~95年、早稲田大学大学院に留学。98年、ハーバード法科大学院修了。ハーバードの成績トップ5%が選ばれる連邦判事補佐職「クラークシップ」に従事する。99年、アメリカの法律専門誌で「世界で最も恐れられる法律事務所」に選出された、クイン・エマニュエル・アークハート・サリバン法律事務所(現)に入所。2005年に同事務所パートナーに就任。カリフォルニア州の40歳以下の優秀な弁護士に贈られる「Top20under40」を35歳で受賞する。専門は国際的ビジネス・知財訴訟、国際仲裁。「日本の味方になりたい」という願いを叶えるために、日米を行き来しながら一社ずつ日本企業のクライアントを増やし、2007年に東京オフィスの開設を実現。2010年に日本に常駐するとともに東京オフィス代表に就任した。これまで、NTTドコモ、三菱電機、東レ、丸紅、NEC、セイコーエプソン、リコー、キヤノン、ニコン、円谷プロなど、主に日本企業の代理人として活躍するほか、アップルvsサムスン訴訟など国際的に注目を集める訴訟を数多く担当。また、東京大学大学院法学政治学研究科・法学部非常勤講師、早稲田大学大学院、慶應義塾大学法科大学院、成蹊大学法科大学院、同志社大学法学部の客員講師などを歴任。日本経済新聞の「今年活躍した弁護士(2013年)」に選ばれたほか、CNNサタデーナイトのレギュラーコメンテーターも務めた。

 そのうえで、相手の目線で考えることが重要だ。
 たとえば、交渉において優位に立ち、相手企業にとって「飲みづらい条件」を提示するとしよう。相手もそれを押し返すだけのパワーはない。このとき、相手の交渉担当者はどう考えるだろうか? 「この条件を丸のみして会社に持ち帰ったら、何を言われるかわからない……」と考えるのが自然だ。

 このような局面では、ゴリ押しをするのは控えたほうが得策だろう。
 目の前の交渉担当者は「飲まざるをえない」と判断したとしても、その後ろには相手企業の意思決定者が控えている。その「真の交渉相手」が抵抗を示したら厄介だ。そこで、相手が自社に報告しやすいような材料を提供することで、そのハードルを下げることを考えるべきなのだ。

 たとえば、自分の手持ちカードのなかに、自社にとっては重要性の低い「譲歩カード」が残っていれば、「飲みづらい条件」とともに提示するといいかもしれない。できれば、相手にとってはそれなりに価値のある「譲歩カード」であればベストだ。

 そして、「譲歩カード」を示すときには、「この条件を譲歩するのは正直痛い。しかし、なんとか上層部を説得してみる」などと付け加えるほうがよい。ことさらにもったいぶることをすすめているわけではなく、こうすることによって、相手が自社で説明する際に「相手から重要な譲歩を引き出した」とアピールしやすくすることに狙いがある。いわば、相手に、できるだけ価値のある“戦利品”だと思わせることに意味があるのだ。

 交渉を「10対0」で勝とうとすると膠着状況に陥りやすい。「10対0」で勝てるところを、あえて「8対2」「7対3」で終わらせることで、スムーズにことを運ぶのも重要なスキルだ。そこに、交渉の妙味があると言ってもいいだろう。

 なお、「譲歩カード」がない場合には“言い訳”でもいい。
 たとえば、相手の希望額に満たないお金しか支払えない場合でも、「この金額はあなたたちの希望には添えていないだろうが、私たちにとっては今までで一番高い金額を支払っているのだ」という一言を添えるだけでも、相手は自社での報告をしやすくなるだろう。

交渉担当者が「ネック」となる場合の対応策

 このように、相手の交渉担当者の目線に立つことが非常に大切だ。
 ただし、まれに交渉担当者がネックとなって交渉が難航することもある。

 経験上多いのは、意思決定者の意向を表面的にしか理解できないタイプの交渉担当者だ。そういうタイプは往々にして、意思決定者が示した条件(常識的に考えて、この条件には譲歩余地があるはずだ)を頑なに守ろうとする。

 こちらがそれなりの譲歩を示しても、一歩も動こうとしない。しかも、「なぜ、その条件にこだわるのか?」と背景を聞いても、納得できる答えは返ってこない。ただただ、当初示した条件を守ろうとするだけ……。要するに、融通がきかないのだ。

 このような交渉担当者は、意思決定者とのディスカッションを通して、その「本当の狙い」「本当の目的」を把握する能力が欠けているケースが大半だ。

 意思決定者の真意を理解する力量のある交渉担当者であれば、「本当の目的」を実現するためには、「このポイントは譲ったほうがいい」などと意思決定者を説得できるはずである。それができないがために、ひたすら当初の条件を死守することに終始してしまうのだ。

 これでは交渉が成立しない……。
 なんとか膠着状況を打開したい。そんなときに、「相手の意思決定者と直接話せたら、どんなにスムーズに話が進むだろう」と考えるのは自然なことだ。しかし、これは一般的に“禁じ手”とされている。

 あからさまに担当者を飛び越して意思決定者とコンタクトを取ってしまうと、担当者の顔に泥を塗ることになるし、担当者に「意思決定者を交えて交渉する機会がほしい」と切り出すのも気が引ける。「あなたは交渉相手として不足だ」と言うに等しいからだ。