平均寿命が伸び、60歳定年が崩壊し、70歳まで働く「人生の再設計」を迫られいるいま、働き方の価値観も多様化している。働き方が変われば、求められるリーダー像も時代とともに変貌を遂げる。そこで注目を集めているのが、リーダーに求められる人間的かつ感情的な知性、EI(Emotional Intelligence)だ。

米「ハーバード・ビジネス・レビュー」誌の編集者によると、EIがはじめて話題を呼んだのは1998年。EQ(こころの知能指数)で有名なダニエル・ゴールマンの論文が発表されると、「新しいリーダー像」として大きな話題を呼んだ。

かつての理想的なリーダー像が「強くて圧倒的」だった時代から、チームの力を最大化する「一緒に働く人の力を引き出させる、誠実で等身大のリーダーシップ」が求められる時代。そこに必要とされるのが、「レジリエンス」だ。

そこでDIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー EI〈Emotional Intelligence〉の感情的知性シリーズは、最新刊『レジリエンス』の発売を記念して、同書に日本語版解説を寄せた「弱いロボット」と人間のコミュニケーション研究の第一人者である豊橋技術科学大学の岡田美智男教授と、今年、日本中を熱狂させたラグビー人気の立役者であり、元日本代表キャプテン、そしてドラマ『ノーサイド・ゲーム』の浜畑譲役で話題をさらった廣瀬俊朗氏、ファシリテーターに競争戦略を専門とし数々の名著を有する第一人者、一橋大学の楠木建教授を迎え、異なる三者の視点から、「レジリエンス」について語ってもらった。
(写真/斉藤美春)

ビジネスとスポーツの競争は、根本的に意味が違う

楠木 岡田先生の「弱いロボット」研究からみた「レジリエンス」のお話はいかがでしたか?

廣瀬俊朗(ひろせ・としあき)
株式会社HiRAKU 代表取締役s。TBSドラマ日曜劇場「ノーサイド・ゲーム」に浜畑譲役で出演。1981年生まれ、大阪府吹田市出身。5歳からラグビーを始める。大阪府立北野高校、慶應義塾大学理工学部を卒業して、東芝ブレイブルーパスに入団。キャプテンとして日本一を達成した。また、日本代表として28試合に出場。2012-2013の2年間はキャプテンを務めた。ワールドカップ2015イングランド大会では、メンバーとして南アフリカ戦の勝利に貢献。現在は、ラグビーワールドカップ2019のアンバサダーとして、自分自身の社会貢献活動を通じた、スポーツ普及と教育に重点的に取り組んでいる。

廣瀬 ロボットって機能を強化して作り上げていくというイメージがあったのですが、そこに弱さを見い出し、周囲の協力を得るという観点がとても面白いと思いました。昨日、落語に行ったんですが、落語には「聞いて、見て、想像する」という流れがあって、それが“いい間”になって、聞いている人を楽しませてくれるっていうところがあると思ったんです。ロボットと人間との関係の中にも、そういう“間”みたいなものを作っていくのが岡田先生の研究なのかな、と思いました。

岡田 ロボットにレジリエンスを当てはめるっていうのは、ちょっと無理があったかもしれませんね(笑)。やはりロボットには、心がありません。だから、自分で弱さっていうものを自覚していない。ただ弱さをさらけ出すことによって、結果として協力を引き出している。

楠木 レジリエンスといっても、それがどういう状況なのかによって中身は随分と変わってきますよね。たとえば大震災が起きる。それは本当に大きな打撃で、そこでの回復力と、もうちょっと日常的なところ、仕事でへこんだとか、うまくいかないってというところからの回復。レジリエンスには、レンジが相当あると思うんです。

 たとえばスポーツ。わたしはまったくスポーツというものをしません(笑)。頭でも体でも、スポーツが何なのか分かってないんですが、スポーツは勝ちと負け、そして代表に選ばれるとか選ばれないとか、しかもワールドカップは4年に1回しかない。そういう外的な条件からして、挫折とか落ち込みといったものが頻繁に、明らかな形で出てきやすい活動だと思うんです。それだけレジリエンスが求められる。

岡田美智男 (おかだ・みちお)
豊橋技術科学大学情報・知能工学系教授。福島県生まれ。東北大学大学院工学研究科博士後期課程修了後、NTT基礎研究所、国際電気通信基礎技術研究所 主任研究員、室長、京都大学大学院情報学研究科 客員助教授等を経て、2006年より現職。 まわりの手助けを引きだしながらゴミを拾い集めてしまう〈ゴミ箱ロボット〉、モジモジしながらティッシュを配ろうとする〈アイ・ボーンズ〉など、〈弱いロボット〉と人とのコミュニケーションや関係性を研究。『〈弱いロボット〉の思考 わたし・身体・コミュニケーション』(講談社現代新書)、『弱いロボット』(医学書院)、『ロボットの悲しみ』(新曜社)ほか。

廣瀬 そうですね。1週間に1回、必ず結果も出ますし、セレクションも発生する。逆に言うと、「つぎまた頑張ればいいや」って目標が立てやすいし、見えやすいんです。アスリートは、与えられた環境の中で頑張るという能力が高いのかもしれません。

楠木 わたしは競争戦略という分野で仕事をしておりまして、競争がある中で儲かっている商売と儲からない商売があるのはなんでだろうと、その背後にある論理を考える。そこでビジネスでの競争をスポーツの競争に例えて理解しようとする方がいるんですが、これにはほとんど意味がない。根本的に違う点があるからです。それは、スポーツですと、誰かが勝てば誰かが負ける。南アフリカが勝てば日本は負けてしまう。100メートル走であれば金メダルは一つで、つぎは銀メダルで、そこからビリまで一次元上に優劣が並ぶ。こういう競争なんです。

 ビジネスは相互に違いをつくるということが競争戦略の本質ですので、一つの業界につねに複数の勝者が同時に存在しているわけです。なぜかというと、相互に違ったポジションを取り合うからです。たとえば、少なくとも現時点において、ユニクロもZARAも共に勝者で、この間に勝ち負けが成立していない。ビジネスとスポーツでは、レジリエンスを議論する前提がだいぶ違う。

廣瀬 負けたら全否定、勝ったら全肯定されるような世界ではあると思います。