今日のパナソニックが置かれた状況は、松下幸之助の時代とは大きく異なるが、「幸之助イズム」を現代的に解釈すれば、パナソニックの持株会社制移行はわりと素直に受け入れられる気がする。

 各ビジネスユニットのトップの本気度という話に戻れば、筆者も前職のソニーにカンパニー制が敷かれていた頃に在職していたが、「どうせ数年もすればカンパニーの枠組みが変わる」「今は自分のカンパニーの業績が悪くても、ソニー自体が潰れるということはないだろう」といった、実際の企業の社長ほどの本気度が見られないカンパニーのトップもいたように思える。

平井社長以降のソニーが好調なのは
子会社で厳しい経営を経験したから

 事業ユニットの経営に対する本気度は、バーチャルなカンパニーと実際の独立した事業会社では異なるのではないだろうか。ソニーの社長を務める吉田憲一郎氏も、副社長兼CFOの十時裕樹氏も、現在のSo-netを運営するソニーコミュニケーションネットワーク(現・ソニーネットワークコミュニケーションズ)やソニー銀行など、ソニーグループの中における本社の一部門ではなく独立した事業会社の経営を担って、平井一夫前社長時代のソニーの経営を支えてきた。

 So-netもソニー銀行も、ステークホルダーから「本業ではない」と言われ続けてきた事業会社であり、それらをいかに持続させ発展させるかは、経営者としての本気度が問われただろう。ある意味、本社のコア事業と言われるビジネスは、本社という大きな組織に守られたぬるま湯的な事業だ。そこで育ったリーダーよりも、平井氏のミュージックやゲームのトップという経歴も含めて、平井、吉田、十時体制移行後のソニーが好調なのは、トップがぬるま湯的本社ではなく、周縁の厳しい子会社の経営者として本当に厳しい経営の経験をしてきたことによるのかもしれない。

 もちろん、事業ユニットごとに別会社にすれば、切り売りやしやすくなり、選択と集中がしやすくなるということもあるだろうが、期せずしてパナソニックもソニーも事業会社を独立させたのには、それ以上に各事業がそれぞれ真剣に不確実な世の中をサーバイブするための経営をミドルマネジメントに期待しているということの表れではないだろうか。切り売りしやすい組織形態であるということは、各事業会社のトップにとって、切り売りされないような経営とその結果が求められるからである。