プロダクト志向組織の役割分担・
責任分担は2段階で考える

　プロダクトマネジメントが浸透し、成果を上げている組織を、私は「プロダクト志向組織」と呼んでいます。プロダクト志向組織においては、組織の中の役割分担、責任分担を2段階で考えるとよいでしょう。

　1つ目は、所属する人の役割や責任をジョブディスクリプション（職務内容や責任範囲を記載した雇用管理文書）によって明確にする、いわゆる「ジョブ型組織」とすることです。中でも、専門職としてのプロダクトマネジャーが何を職務とするかを決めておくことは、特に重要です。

　プロダクトマネジャーは、事業、技術、デザインなど、プロダクトに関する一連の知識を持つ、いわば「究極のゼネラリスト」です。つまりプロダクトの成功のためには「何でもやる人」なのですが、その「何でも」の中でも特に何をする人なのかを明確にしておくのです。「何でもやる人」には責任もありますが、それだけの権限もあります。それを組織にしっかり提示しておくことが大切です。

　またプロダクトマネジャーだけではなく、メンバーのジョブディスクリプションを定めておく必要もあります。人事制度にどこまで組み込むべきかは組織によっても異なると思いますが、ソフトウェアエンジニア、デザイナーといったメンバーについても、ジョブディスクリプションにより役割・責任を明らかにしておくことをお勧めします。

　また、プロジェクトマネジャーとは別に事業責任者がいるような企業では、事業責任者の役割とプロダクトマネジャーの役割の境界がどこにあるのかといったことも、ハッキリさせておくべきです。

　2つ目は、「分業が進むと自分の守備範囲だけしか見ない人が増える」というジョブ型雇用の欠点を補う考え方です。日本の従来の組織のよいところは、守備範囲外の“こぼれ球”も拾い合うところ。野球で言う「一・二塁間、三遊間を守る」という点です。

　一塁手が三塁方向の打球を捕りに走ってはいけませんが、一・二塁間への打球であれば二塁手とぶつかりそうになってもフォローしに行くべき。守備範囲は確立した上で、あえて越境することでチームとしては全方位でやるべきことをやり、プロダクトを成功に導く、というのがプロダクト志向組織のあり方です。

　ジョブ型では極端な分業に走りがちですが、それが正しいということではありません。プロダクト志向組織では、「プロダクトの成功に必要な業績（事業利益）を上げること」「顧客価値の最大化」「ビジョンの実現」をプロダクトマネジャーだけではなく、全員が守備範囲を超えて自分事として捉え、取り組む必要があります。