「本当に賢い人」と「賢そうに見える人」を分ける決定的なポイントとは？

いま話題の「ディープ・スキル」とは何か？ ビジネスパーソンは、人と組織を動かすことができなければ、仕事を成し遂げることができません。そのためには、「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった、身も蓋もない現実（人間心理・組織力学）に対する深い洞察に基づいた、「ヒューマン・スキル」＝「ディープ・スキル」が不可欠。本連載では、4000人超のリーダーをサポートしてきたコンサルタントである石川明さんが、現場で学んできた「ディープ・スキル」を解説します。
今回のテーマは、「合理性」。ビジネスに「合理性」は不可欠ですが、これのみを追求することによって“深刻な問題”が発生することがあります。それは、何か？ そして、その問題を解消するための「ディープ・スキル」は何か？ リクルートで実際に経験したエピソードを紹介しながら、石川さんが詳しく解説します。（本連載は『Deep Skill　ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集してお届けします）。

なぜ、“賢い人”ほど間違えてしまうのか？

　ビジネスで求められるのは「合理性」です。

　最も効率的に目的を達成する方法を、合理的に考える能力をもつ「賢い人」でなければ、ビジネスを成功させることは不可能。合理性に欠けた話をするビジネスパーソンはまともに相手にされませんし、理の通らないビジネスプランが承認されることもありません。ビジネススクールで「ロジカル・シンキング」の授業が人気なのも当然のことと言えるでしょう。

　ただ、一方で、「合理性」には“罠”があることも認識しておく必要があります。「合理性」のみを追求することによって、誤った判断をしてしまったり、問題を余計にこじらせたりしてしまうケースがあるのです。

　特に、新規事業立案に携わると、その“罠”の存在を強く意識させられます。というのは、合理的に考えれば考えるほど、新規事業への投資よりも、既存事業への投資を優先すべきであり、新規事業には投資すべきでないという結論に至りがちだからです。いわゆる“賢い人”（賢そうに見える人）が多い企業ほど、そうなる傾向が強いように感じます。

「合理性」の限界とは？

　もちろん、新規事業への積極的な投資を否定する企業人はどこにもいません。

　経営学の教科書をひもとくまでもなく、時間の経過とともに事業環境が変化するのは歴史の必然であり、既存事業にのみ頼る経営を続けていては、いずれジリ貧になるのは確実。長期的な経営の安定を求めるならば、新規事業への投資が不可欠であることは誰の目にも明らかです。

　ところが、当たり前のことですが、新規事業に投資をしても、そのリターンが得られるとは限りません。どんなに合理的なビジネスプランを考えたとしても、やってみなければ結果はわからない。それが、新規事業なのです。

　一方、既存事業への投資はリターンや成果をかなり精度高く予測できます。そのため、投資効率を合理的に考えれば、新規事業よりも既存事業への投資を優先するという結論にどうしても至ってしまうのです。

　リーマンショック直後の景気後退時のように、経営環境が悪化しているときはなおさらです。目先の業績を優先する必要があるため、そのような局面では新規事業に対する風当たりは非常に厳しくなります。新規事業を提案した人々が、「この大変なときに、何を呑気なことを言っているのか？」と責められるのは間違いありません。

　そして、この圧力に合理的に反論するのは、きわめて困難です。なぜなら、新規事業のビジネスプランの合理性を追求しようとしても、そこには原理的な限界（「やってみなければわからない」という限界）があるからです。

　つまり、「合理性の罠」に「合理性」をもって対抗するのは本質的に不可能ということ。ここに難しさがあるわけです。

こうして「合理性の罠」にはまる

　私も、リクルート時代に「合理性の罠」の真っ只中に立たされたことがあります。

　時は1990年代なかば。アメリカでは、インターネットが民間にも普及し始めたことを受け、すでにさまざまな斬新なサービスが出現していました。

　当時、私が在籍していた新規事業開発室は、そんな情報をいち早くキャッチ。技術動向などを調査・分析した結果、日本でも将来的にインターネットが普及するのは確実とみていました。

　インターネットが普及して一般化するのがいつになるかはわかりませんでしたが、今からインターネット時代に向けた準備を始めなければ、いずれ、当時のリクルートの主力だった「情報誌事業」は間違いなくひっくり返される……。

　そんな危機感を覚えた私たちは、社内のさまざまな事業部に、「インターネットを活用した新規事業の検討を始めましょう」と働きかけを開始。インターネットがもたらす未来を合理的に予測した資料やプランを示しながら、危機感を訴えたのです。

「合理性」を追求すれば「対立」が生じる

　しかし、返ってきたのは強い反発ばかり。

　すべての事業部は単年度の収益目標が課せられ、その達成を至上命題としてギリギリの努力をしています。にもかかわらず、海のものとも山のものともわからないインターネットのためにリソースを割くわけにはいかない、というわけです。

　しかも、当時、アメリカで勃興していたインターネット・サービスは、いまだ商業ベースには乗っておらず、多くのメディアが「インターネットでは商売は成り立たない」という論評をしていた時代です。私たちが示した未来像を合理的に否定できる材料も、探せばいくらでもあったのです。

　まさに、「合理性の罠」にはまったわけです。

　私たち新規事業開発室は約10年のスパンで構想する「立場」ですが、事業部サイドは短期的な収益目標を達成する「立場」。そもそも「時間軸」や「ミッション」が異なるのです。このように「立場」を異にする両者が、それぞれの合理性を追求すれば異なる結論に至るのは当然のこと。双方ともに合理的な結論だからこそ、折り合う余地がなくなってしまうのです。

対立を解消する「ディープ・スキル」

　こうなれば、経営判断を仰ぐほかない。

　ただし、これまで通り「合理性」だけを軸に議論をしても、対立がより深刻になるのは明らか。いや、経営にとって「目の前の収益」は生命線ですから、「合理性」だけでは私たちが明らかに不利。では、どうすればいいのか？ まさに、「ディープ・スキル」が求められる局面でした。

　そこで、私たちはこう考えました。企業経営に「合理性」は不可欠です。しかし、経営判断の根源にあるのは、「合理性」を超えた「意志」ではないのか、と。

　実際、合理的な議論を尽くしても、社内で意見の統一ができないとき、最終的な意思決定の拠り所になるのは、「我が社は何のために存在しているのか？」「どういう会社になりたいのか？」といった「意志」の世界に属するものです。

　いや、むしろこう言うべきでしょう。合理性とは「最も効率的に目的を達成すること」という意味ですが、その「目的」を決めるのは「意志」にほかならないのです。

　つまり、最初に「意志」があり、その「意志」を達成するために「合理性」が必要とされるということ。だから、合理的な議論だけで結論が出ないときには、そもそもの出発点である「意志」に立ち戻る必要があるのです。

リクルートの「意志」は何か？

　では、リクルートの「意志」は何か？

　それを確認するために、私たちは、江副浩正氏による創業以来の歴史を改めて辿りました。江副氏が最初に手がけたのは、東京大学新聞に掲載する求人広告事業。人材を求める企業と、職を求める学生をマッチングすることがリクルートの原点なのです。

　その後、自社媒体（情報誌）を創刊するなどメディアを多様化させるとともに、求人のみならず、旅行や中古車など取り扱う対象も拡大させてきました。しかし、リクルートは一貫して「マッチング・ビジネスを行うこと」を企業意志としてきたと言えるわけです。だから、私たちは、このような主張をしました。

「我々は情報誌のナンバーワン企業でありたいわけではありませんよね。創業以来、一貫してマッチング・ビジネスのナンバーワン企業を目指してきました。その意志を実現するためには、いま新たに誕生しようとしている、インターネットというメディアにも果敢に挑戦していくのが、我々リクルートの進むべき道ではないでしょうか」

「合理性」より「意志」が優先する

　この主張は、事業部の担当者の琴線にも触れる説得力のあるものでした。

　創業以来の歴史を踏まえた主張に反論するのが難しいということもありますが、それ以上に、改めて自社の「意志」を再確認することで、「自分たちにはなすべきことがある」と鼓舞するものがあったように思います。

　もちろん、さまざまな主張が戦わされ、議論は紆余曲折を余儀なくされましたが、最終的に議論を決着させたのは、「マッチング・ビジネスのナンバーワン企業を目指す」という企業意志の存在でした。

　それからしばらくして、経営陣は「全社的にインターネットに事業の舵を切っていく」と号令をかけ、インターネットの黎明期であったにもかかわらず、主要事業部からエース人材を多数集め、全社横断的な新事業部を創設することを決断。リクルートは「情報誌」事業から、インターネットを使ったオンライン事業に軸足を大きく転換させていくことになるのです。現場と経営陣が合理性を超えた共通の意志をもったことでこの大転換は実現できたのです。

　この経験は、私に大きなインパクトを与えました。その後も、何度も「合理性」だけでは解決できない問題に直面しましたが、そんなときには、必ず「合理性」を超えた「意志」に立ち戻る。そうすることで問題解決の糸口を見つけることができました。

　もしも、合理性による膠着状態に陥ったら、自社の「意志」に立ち戻ってください。リクルートに限らず、どんな企業にも経営理念やビジョンがあるはず。この「意志」に立ち戻ることこそが、「合理性の罠」を解決する「ディープ・スキル」であり、「本当に賢い人」と「賢そうに見えるだけの人」を分ける決定的なポイントなのです。

（本記事は『Deep Skill　ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）