いま話題の「ディープ・スキル」とは何か？ ビジネスパーソンは、人と組織を動かすことができなければ、仕事を成し遂げることができません。そのためには、「上司は保身をはかる」「部署間対立は避けられない」「権力がなければ変革はできない」といった、身も蓋もない現実（人間心理・組織力学）に対する深い洞察に基づいた、「ヒューマン・スキル」＝「ディープ・スキル」が不可欠。本連載では、4000人超のリーダーをサポートしてきたコンサルタントである石川明さんが、現場で学んできた「ディープ・スキル」を解説します。
今回のテーマは、「効率性」。ビジネスに「効率性」は不可欠ですが、これのみを追求することによって“効率性の罠”に陥ってしまうことがあります。それは、どういうことか？ どういう組織力学でそこに陥ってしまうのか？ そして、この問題を回避するための「ディープ・スキル」は何か？ リクルートで実際に経験したエピソードを紹介しながら、石川さんが詳しく解説します。（本連載は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集してお届けします）。
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「効率性」にひそむ、
“落とし穴”に気をつける
「効率性」を追求する──。
これは、ビジネスを成功させるうえで欠かせないテーマです。
ビジネスに投入できるヒト・モノ・カネ・時間などのリソースには限りがありますから、「できるだけ少ないリソースで、最大の成果を上げる工夫をする」＝「効率性を追求する」のは当然のこと。これは議論の余地のないことでしょう。
そのため、多くの企業では、「売上」「販売数」「ユーザー数」などの成果指標を設定し、そのためにどれだけのリソースを投入したのかを測定することによって「効率性」を算出。「効率性」が低いと判断されれば、事業プロセスに存在する「ムリ」「ムダ」「ムラ」を見つけ出し、それらを省いたり、減らしたりしながら、業務改善を推し進めているわけです。
ただし、ここには“落とし穴”があることに注意が必要です。
この世の中に、最初から楽に儲かるビジネスというものは存在しません。
他社に勝るビジネスをつくり出そうとすれば、どこかで「ほかの会社よりも汗をかく」ポイントが必要です。ところが、ビジネスの「効率性」を上げるために、闇雲に「ムリ」「ムダ」「ムラ」を省き続けることによって、その大事な「汗」をも省いてしまうことがあるのです。
創業当初の「楽天」は“非効率”であるがゆえに成功した？
例えば、「味の良さ」でお客さまに喜ばれている蕎麦屋さんが、「利益率」を上げるために蕎麦粉の原価を下げたらどうなるでしょうか？ あるいは、「販売数」を増やすことで「売上」増を狙うために、蕎麦打ちの手間を省いたらどうなるでしょうか？
言うまでもなく、「味」が落ちたことに落胆したお客さまの足は遠ざかっていくでしょう。原価を下げた直後は「利益率」が向上するかもしれませんし、手間を省いた直後は「売上」が伸びるかもしれませんが、そのために「味の良さ」という優位性を失い、必然的にビジネスは破綻へと向かうに違いありません。いわば、“効率バカ”とでも言うべき状態に陥ってしまうわけです。
逆に、たとえ一見非効率であったとしても、そのビジネスを成立させる「肝」となる部分において、惜しむことなく「汗」をかき続ける企業は、着実に成功へと歩みを進めることができるはずです。
例えば、創業当初の楽天がそうです。インターネット黎明期だった当時、社会の中でEC（電子商取引）に対する理解も深まっていないなか、同社は、日本全国津々浦々まで実際に足を運び、魅力的な店舗を探し出し、一社ずつ丁寧に楽天市場への参画を呼びかけて回りました。
これは、恐ろしく手間のかかる仕事だったはずです。投資フェーズだったとはいえ、「もっと効率的に参画店舗を増やす方法はあるだろう？」などと、同社を批判する声もあったと思います。それでも、楽天は「汗」をかき続けました。
なぜなら、「楽天市場に行けば、“魅力的な店舗”がたくさん並んでいる」と思われることこそが、利用者を増やして、ビジネスを成功させるうえで、最も重要な「肝」だと確信していたからです。そして、その「汗」を惜しみなくかいたことで、同社は、その後の大発展の礎を築くことができたのです。
「効率性」がビジネスを
崩壊させるメカニズムとは？
私は、決して「効率性」を軽視すべきだと言いたいわけではありません。
問題なのは、「効率性」を追求すること自体を仕事の目的にすることです。「売上」「販売数」「ユーザー数」などの指標を向上させることを目的に、「ムリ」「ムダ」「ムラ」をことごとく排除しようとすると、致命的な間違いを犯してしまうのです。
書籍『ディープ・スキル』で繰り返し述べているように、ビジネスの目的は、「世の中の“不”（不満、不平、不快などの“不”）を解消して、お客さまに喜んでもらうこと」。効率性の向上は最終目的ではないのです。
先ほどの蕎麦屋の例でいえば、「近所に美味しい蕎麦屋がない」という「不」を解消するために、「絶品の蕎麦を提供する」ことでお客さまに喜ばれることが「目的」だということ。にもかかわらず、「効率性」を目的化することで、この「本来の目的」を見失って、蕎麦粉の原価を安易に下げたり、蕎麦打ちの手間を省いたりしてしまったときに、この蕎麦屋のビジネスは根本から崩れ去るわけです。
大切なのは、「本来の目的」を達成するために、必要な「汗」をしっかりとかくこと。この「汗」の量と質が、ビジネスの成否を決定づけるのです。
そして、その「本来の目的」を死守するために必要なのが「効率性」という概念だととらえる必要があります。例えば、蕎麦粉に原価をしっかりかけられるように、それ以外の原価を削ることで「効率性」を図るべきかもしれないし、蕎麦打ちにしっかりと手間をかけられるように、提供する品数を絞ることで「効率性」を図るのがいいのかもしれない。
あるいは、同品質の蕎麦粉をより安価で仕入れたり、蕎麦打ち技術を高めることで販売数を増やしたりすることによって、「効率性」を向上させることも必要でしょう。「本来の目的」さえ見失わなければ、「効率性」を追求することは、ビジネスを強化するうえできわめて重要な手段のひとつなのです。
かくべき「汗」を惜しむ
“愚”を犯してはならない
つまり、“効率バカ”にならないためには、自分の仕事の「本来の目的」を達成するために、どこで「汗」をかかなければならないのかを明確にしておくことが必要不可欠だということです。
だから、「オールアバウト」の創業メンバーは、このことについて徹底的に議論を深めました。新規事業が軌道に乗るまでには、何度も経営的に苦しい局面が現れます。そのたびに、プロジェクトを継続するために、「ムリ」「ムダ」「ムラ」を省くことが求められますが、ここで「汗をかくべき」ポイントをないがしろにする“愚”を絶対に犯してはならないからです。
そして、私たちはこう結論づけました。総合情報サイトである「オールアバウト」の目的は、「ネット上のどこに信頼できる情報があるかわからない」という世の中の「不」を解消するために、「信頼性のある情報を提供する」ことである。この「目的」を実現するためには、メインコンテンツである専門家によるコラムに価値をもたせられるかどうかが「肝」である。よって、それぞれの分野においてトップクラスの専門家を見つけ、執筆陣に加わっていただき、その知見をうまく引き出すために編集者をつけ、記事制作に手間をかけ、工夫をこらす。ここで惜しみなく「汗」をかくことが、サービスを成功に導く絶対的条件である、と。そして経営陣から社員一人ひとりまで、その方針を徹底したのです。
“効率バカ”にならない唯一の方法
もちろん、それだけでコトが済むほど甘くはありません。
ご多分に漏れず、「オール・アバウト」も軌道に乗るまでには相当の時間を要し、その間、紆余曲折を余儀なくされました。ある時には、証券会社のアナリストから収益効率の悪さを指摘されたこともありました。収益が計画を下回れば効率化を求められますし、売上が伸びなければ原価や経費の抑制も考えねばならなくなります。
これは利益集団である営利企業においては、否応なく生じる「力学」だというほかないでしょう。しかし、その圧力に負けて、「汗をかくべきポイント」を省き始めた瞬間に、「オールアバウト」というサービスの根幹は崩壊します。
だから、このポイントにおいては全社一丸となって抵抗。さまざまな効率化を推し進めながらも、優良なコンテンツ制作に「惜しみなく汗をかく」ことだけは絶対に譲りませんでした。そのため編集部だけでなく、営業部や管理部門も「クオリティを落とさないこと」を大前提に、付加価値の高い広告を販売したり、削れるコストを徹底的に削ったりする努力を続けました。
いま振り返っても、安易なコストカットに走らなかったことが、「オールアバウト」が成功を収めるうえで、非常に重要なポイントだったと思います。
繰り返します。ビジネスにおいて、「効率性」の追求は不可欠。しかし、あらゆるビジネスには、「惜しみなく汗をかくべきポイント」が存在します。目先の収益のために、そのポイントを安易に「効率化」すれば、ビジネスは根幹から崩れ去ります。
そのような“効率バカ”に陥らないためには、「自分の仕事の“本来の目的”は何か？」「その目的を達成するために、絶対に手を抜いてはならないポイントは何か？」を徹底的に考え抜いて明確化する。そして、それを社内で共有するために、しつこくコミュニケーションを取り続ける。これが、ビジネスを成功させるうえで欠かせない「ディープ・スキル」なのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円（本体1600円＋税10％）
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
