なぜわが社の新規事業は失敗するのか
このように新規事業だけ、一意専心でやってきて、私は自身の経験から次の3つの結論に至った。
まず1つ目は、（1）企業は必ず新規事業を生み出せる、ということ。
しかし、（2）社内起業は99％同じ失敗をしている、ということ。
そして、（1）であり（2）であるならば、（2）を回避することで成功確率は飛躍的に上がる、ということだ。
まず「（1）企業は必ず新規事業を生み出せる」と結論づけた理由からお話ししたい。
それは、新規事業は多産多死が当たり前で、生存確率を許容できる資金力において、ヒトもカネも情報も信用もほぼゼロであるベンチャーとは比べものにならないくらい、社内起業が有利だからである。
第3図：新規事業が生まれ育つサイクル（『新規事業を必ず生み出す経営』P.42より転載） 拡大画像表示
第3図をご覧いただきたい。これは、新規事業が生まれ育つサイクルを表したものである。縦軸は事業の採算で、横軸は時間だ。曲線に沿って大小の黒丸が配置されているが、この黒丸の一つ一つが事業であり、大きさは事業の価値を表している。
この図が示すとおり、最終的に大きな黒丸（価値の高い事業）を1つ生み出す過程には、おびただしい数の事業アイデアがあり、さまざまな理由でこれらはどんどん死に絶えていく。なぜなら、大抵の新規事業は、最初に描いた事業計画どおりにはいかないからだ。
何しろ、新規事業の存在意義は、世の中にある未だに解決されていない課題の解消であり、その対象とする顧客すら存在するかが定かではないものだ。したがって、事業開発のプロセスというのは、顧客を想定し、その顧客に対して、
「こういうことで困っていませんか？」
「こういう解決方法があったら、いまの方法からスイッチしますか？」
と幾度も仮説をぶつけてみて、その誤差をもとに磨き直して、また顧客にぶつけてみる…という「市場・顧客と仮説のすり合わせ」の繰り返しである。そして、新たな事実がわかるたびに仮説を修正し、事業の確度が高まるたびに高まった分だけリソースを追加、やがて、これならば勝てるという「勝ち筋」にたどり着くことで一気呵成（いっきかせい）のスケールに突入していくというプロセスをたどる。
