「失敗のフォーム」を覚えて失敗を回避する
いずれも、どこの会社で聞いたのかわからなくなるくらいの「本業の汚染あるある」で、せっかく現場でイノベーションの芽が見えていても、社内のしがらみのためにその芽が育たないことが往々（おうおう）にしてあるのだ。
だから私は、企業から新規事業の相談をいただいたときには、まず最初、案件の詳細を聞く前に、「何をやっても、どうせうまくいきませんよ」と、とんでもなく失礼なことをわざと意地悪く言ったりして、本業の汚染を回避する施策の必要性を訴えている。とにかく、会社は本業を最適化するためにすべてが設計されているため、新規事業にそのルールを押し付けてしまうと、どんな新規事業の種を蒔（ま）こうが、本業の汚染で全部枯れてしまう。
たとえるならば、本業はその企業が創業来、この道何十年とやってきている熟練の事業構造、組織体制で、すべてが「大人」。一方、新規事業は生まれたばかり、もしくは生まれる前の「赤ん坊」で、未成熟で不確実性の塊のようなものである。赤ん坊にいきなり大人のルールを押し付けてもそれは土台ムリな話で、新規事業という赤ん坊がスクスク育つためには、本業の汚染に遭わないよう環境を整える必要があるのだ。
そして、企業が新規事業を生めないもうひとつの理由としては、ゼロからイチを生み出す「基本の型」が身についていないことである。前述のとおり、私はミスミの創業者・田口弘さんのもとで20年にわたり新規事業だけをやり続けてきたが、勝ち筋に至らず失敗した事業の数々を分析してみると、そこには必ずいくつかの共通要素があり、その要素を回避して失敗を防ぐことで、成功確率は上がるのだ。残念ながら、破壊的イノベーションを伴なう新規事業には、「こうすれば必ず成功する」という百発百中の必勝法はない。
ラクスルのような時価総額1千億円超のユニコーンを生み出すような大成功は、創業者の能力やアイデアの魅力だけでなく、追い風となる運も必要であり、そこに再現性を求めることは難しい。
ただし一方で、失敗を回避することは再現可能だ。新規事業の型というのは、「こうすれば必ず失敗する」という要素を回避するための正しいフォームのようなもので、このフォームに則（のっと）ることで新規事業成功の再現性は格段に上がるというのが、私の結論のひとつである。
「新規事業を成功させる基本の型」とは
これらの理由によって、私が社内起業に参画するときには、第4図のように「本業の汚染を回避する3つの視点」と、「新規事業を再現性をもって成功させる基本の型」という2つの柱をノウハウの両輪として、これをベースに事業それぞれの独自要素と照らし合わせながら、新規事業を進めている。
第4図：≪守屋式≫新規事業開発の体系（『新規事業を必ず生み出す経営』P.48より転載） 拡大画像表示
図の上側、企業が抱える「構造的な失敗要因」から脱する策は3つあり、
（1）3つの切り離し
（2）2つの機能
（3）1人の戦士
という3つのポイントがある。そして図の下側、「新規事業を再現性をもって成功させる基本の型」は、
（1）マーケットアウトの型（どういう事業をつくれば成功するか）
（2）仮説・実証・参入の型（どういう手順でやれば成功するか）
（3）新規事業のプロと対象市場のプロの型（どういうメンバーでやれば成功するか）
という3つだ。
『新規事業を必ず生み出す経営』（日本経営合理化協会出版局）守屋 実 著
本書では、4章以降で、新規事業を生み出すための実務をこれら「3つの視点」と「3つの型」に沿って述べていくが、その前に2章と3章において、これらのノウハウの土台となる考え方やポイントについて、私がミスミとエムアウトの計2社で20年にわたって学んだ「新規事業の原理原則」を述べたいと思う。
その軌跡は、はっきりいって成功よりも失敗のほうがはるかに多いのだが、新規事業の成功パターンはいろいろだが、失敗には共通要因が多く、パターンはだいたい決まっている。
したがって、私の失敗の数々を教訓として、皆さんには自社に合った新規事業創出の仕組みを構築することで、新規事業を量産できる高収益体制への転換を図っていただきたいのである。
