創業から100人超えても社員がイキイキしている会社の秘密

頑張っているのに成果が出ない。どうすればいいのか、途方にくれる人も少なくないだろう。そんな人たちに話題となっているのが、『1位思考──後発でも圧倒的速さで成長できるシンプルな習慣』。「ビジネスリーダー1万人が選ぶベストビジネス書 TOPPOINT大賞2023上半期ベスト10冊」に選抜された本だ。創業9年目で売上300億円にしたアンカー・ジャパンCEOの猿渡歩氏、初の著書でもある。猿渡氏は「適度にサボると生産性は上がる」という。コンサル→ファンド→27歳アンカー・ジャパン入社→33歳アンカーグループ最年少役員→34歳アンカー・ジャパンCEOになった著者が、参入したほぼ全製品カテゴリーでオンラインシェア1位になった秘密は、シンプルな6つの習慣にあった。本書の一部を抜粋しながら急成長の秘密を明らかにしていこう。

全体最適を評価に紐づける方法

　社員が数十名程度ならメンバー一丸となって会社を成長させようと取り組めるが、100人を超えるとそう簡単にはいかなくなる。

　なかには、自分の利益を優先させようとする人も出てきてしまう。

　だから教育や人事制度が大切になる。

　メンバーはバリューに沿った行動をしているか、全体最適を意識した行動をしているかなどで評価される。

　たとえ莫大な売上を上げていても、チーム間で非協力的だったり、他者へのリスペクトがなかったりする場合、評価は低くなる。

同じ会社でも、場所や人が変われば
必要なルールは変わる

　私が入社した当初は、賞与設計はアンカー・グローバル全体で統一されており、日本でも同様のやり方が求められた。

　具体的には、個人の担当領域ごとに売上や利益の達成率を細分化し、それに応じて賞与が変わるというものである。

　しかしながら私は、その提案が少人数の組織においては合理的でないと説明し、企業業績と仕事が紐づかない部署（バックオフィス部門など）以外は、アンカー・ジャパン全体の売上と利益の達成度に応じて賞与が変わる仕組みに変更した。

　日本は労働者に手厚く、容易に解雇することができない。

　その中で会社業績を最大化するにはなにより全体最適の意識が必要で、そのために評価方法、そして連動する賞与も一致させるべきだと主張した。

　業績のよいチームメンバーは「成果の割に賞与が少ない」と感じるかもしれない。

　ただ、それは短期的な視点だ。

　実際は特定のチームが常に成果を上げ続けることのほうが少ない。

　中長期で見れば充電器のチームが業績を上げることもあるし、イヤホンのチームが頑張ってくれることもある。組織は持ちつ持たれつだ。

　外資系の日本支社は、本社の意向が強い会社が多い。

　だが、アンカーグループはここがかなり違う。

　企業なので予算は協議するが、その達成方法については基本的に各市場の責任者とメンバーに委ねられている。

　グループ全体として、それぞれの言語や文化を理解した人物が事業運営をすべきだという考え方が根底にあるのだ。

　各地域の文化や商慣習を理解しているほうがお客様や取引先とのコミュニケーションは当然スムーズである。

　社内外のコミュニケーションの時間が短縮され、新しいことにより時間が使える。

　本社はバリューの「合理的に考えよう」が浸透していれば、ローカルの人が現場目線で正しい判断をできる可能性が高く、そのほうが会社全体のためになると考えているのだ。

全体最適の意識がある人が
昇格できるシステム

　アンカーグループでは、昇格対象者への「Peer Review（ピアレビュー）」の制度を取り入れている。

　Peerとは「同僚・仲間」を意味し、上司でもチームメンバーでもない他部署のメンバーが評価する仕組みだ。

　これも全体最適を浸透させる仕組みだ。

　あるメンバーを昇格させたい場合、直属上司の評価も重要だが、他部署の関係者もその人を評価できるようになっている。

　たとえば、ECチームのメンバーが昇格対象者になった場合、近い距離で働いている、プロダクトマーケティングやブランディングを担当するメンバーたちにも評価を依頼する。

　この仕組みのおかげで、全体最適の意識と行動ができている人が昇格することになり、自分のチームだけでなく、関係各部署とも協力的に仕事を進めるようになる。

（本稿は『1位思考』の一部を抜粋・編集したものです）