営業職の方だ。前職では、どの業界でも使われる低単価の商材を、行動量の多さで売り捌さばいていくスタイルで成功してきた。足で稼ぐ自分のやり方に自信もあったし、実際に成果も出ていた。
しかし、営業スキル向上を目指して移った転職先は、扱っている商材が、顧客マーケットの小さい高額商材だった。だからこそ、クライアントとの1つひとつの接点を大事に提案を重ね、信頼関係を築きながらソリューション営業を進めるのが成功パターンだったのだが、この方は、過去の自分の成功体験を捨てきれず、ついつい行動量に走ってしまう。質より量で「勝ててきてしまった」ゆえの失敗だった。結果として、失注だけでなく、営業としての雑な対応にクレームが多発。退職を余儀なくされてしまった。
過去のスタイルのうち、何が通用し、何は通用しないのか。通用しない部分についてはいったん脇に置く「アンラーン」が必要だったが、それを怠ったのだった。
（3）マネジメントスタイルが異なるケース
最後に、マネジメントスタイルの違いによる失敗パターンも挙げておこう。マネジメントの役割は、企業によって異なる。
たとえば、前職では「マネジメント」の文字どおり、手を動かさずに管理することを求められていた方。自身が現場に入ることは逆に非効率で、役職に応じて職務を明確に分けるカルチャーの職場だった。
だが、リソースも少ない転職先では、まずプレイングマネジャーとして、自身がトップパフォーマーであることを求められた。成果を出していない以上、上長でいるべきではないというカルチャーだった。
だが、この方はマネジャーで入社して早々、自らの考える「マネジメント」で成果を出そうと、手を動かさず、既存メンバーの行動について口出しばかりしていた。メンバーからすると、リソースがただでさえ少ないのだから、口ではなく、まず手を動かして、引き取れる業務は引き取ってほしい。指示を出すにしても、まず自身が成果を出せることを示してからにしてほしいとの思いがあり、関係は急速に悪化してしまった。同じ「マネジャー」という役職であっても、求められるものの認識の乖離は大きい。
他にも、上意下達で、具体的な指示を出し、厳格な行動管理によって評価されてきた方が、メンバーとの対話の中で自発性やWillを引き出し、納得度高く働いてもらうマネジメントを求められる組織に入り、まったくワークしないケースも散見される。
余談だが、上位ポジションで参画する方ほど、その組織の課題を正論で話し、失敗するパターンは多い。前職では、課題を指摘すれば、下のメンバーが取り組んでくれるケースが多かったのだろう。ただ、新しい組織でこれをやるとほぼ機能しない。経営に近いポジションであってもこの手の失敗は数え切れない。それほど、アンラーニングは難しいのだ。
どの組織だって、無限に課題はあるだろう。中間層が薄い。事業の解約が多い。キーになる人材が採れていない。どれも正しいのかもしれない。しかし、新しく入った人に求められているのはそれをあげつらうことではない。
わかっていながら解決できないから苦労しているのであって、「解決できない背景には何があるのか」、「背景構造まで理解したうえでどう解決するのか」まで踏み込まないことには、まったく意味がないのだ。
アンラーニングの方法論
過去の成功のすべてを否定する必要はない。重要なのは、一度立ち止まり、成功スタイルのうち、「ここで通用するもの」「ここでは通用しないもの」の仕分けをすることだ。
まず、細かいノウハウ以上に何より重要なのは、転職先の方針や思考、やり方、今起こっていることに耳を傾ける姿勢、いわば新しい組織にいる方に対する「敬意」だ。それなしには、何も始まらない。では、そのうえで、具体的にどうアンラーンしていくのか。
他者の重要性
アンラーニングは非常に難しい。自分にとって当たり前の「常識」となっていることに自分で気づくこと自体、構造的に難しさがある。だからこそ重要となるのが他者の存在だ。アンラーニングは、ぜひ上長や同僚、ナナメンター（※）なども含めて実施することをおすすめする。
・前職やこれまでのキャリアで培ってきたスキルやスタンスはどんなものだっただろうか
・前職やこれまでのキャリアで、評価される（あるいはされない）思考のタイプや価値観はどんなものだっただろうか。そのうち自身が特に影響を受けてきたものは何だっただろうか
・逆に、新しい組織で、求められるスキルやスタンスは何だろうか
・捨てるべきもの、維持するもの、高めていくべきものは何だろうか
こんな内容について対話する時間を、繰り返し設けられるとよいだろう。
※ナナメンター：上長、自部署のメンバー以外で業務外の話もできる相談相手。上下ではなく、斜めの関係にいる人。
『キャリアづくりの教科書』（NewsPicksパブリッシング）徳谷智史 著
これらの問いから出発して、さらに「なぜそう思うのか」「こういう思考・行動は思いつかなかったのか」などとさらに深掘りして聞かれると、自身の癖や思い込みが見えてきやすい。先の例でいえば「営業はまず行動ありき」「法務とはリスクを回避するための存在」というように、無意識的なバイアスに縛られていることに気づけるのだ。
実際にやってみるとわかるが、自分の価値観や行動基準、判断のよりどころは、1人で考え込むよりも、他者との対話や問いの中で明らかになりやすい。自分の言葉に「こんなことを自分は考えていたのか」とハッとすることも多い。
