「不機嫌な上司」が、
職場に危機をもたらす
第3のコツは、「仕事をすれば、トラブルは必然的に起きる」と腹をくくることです。そう腹をくくっておけば、部下がトラブルを起こしたときにも、「不機嫌」になることなく、「平常心」で事態を受け止めることができるからです。
これは、マネージャーとしての「資質」を左右する、非常に重要なポイントです。トラブルを報告しにきた部下を責め立てるのが論外なのは言うまでもありませんが、そのときにわずかに「不機嫌」なそぶりを見せるだけでも、マネジメントに重大な問題が生じる結果を招くからです。
どういうことか？ 誰でもトラブルを起こしてしまったときには、「責任問題になるのではないか？」「怒られるのではないか？」「見限られるのではないか？」などと不安や恐怖心をもちながら、勇気を出して上司に報告をするものです。
それだけに、上司がほんの一瞬、「不機嫌」な表情を見せるだけでも、部下の心には強いインパクトをもたらします。その後、上司が冷静に対処してくれたとしても、部下は、「あの上司は口には出さないけれども、内心では自分に対する評価を大きく下げているはずだ」などと思ってしまう。その結果、上司に対する恐怖心が芽生え、それ以降、トラブルを報告するのを躊躇してしまう恐れが高まるのです。
これは、非常に深刻な問題です。
どんなに誠実に仕事に取り組んでいても、トラブルは避けがたく発生するものです。重要なのは、トラブルの芽が小さいうちに組織的な対応をとること。ところが、部下がトラブルを隠そうとすることによって、水面下でトラブルはどんどん大きくなり、部下ひとりでは抱えきれなくなったときに、問題は噴出。組織に大打撃を与えるとともに、マネージャーの責任問題へと発展するわけです。
しかも、そのような経験をしたマネージャーは、何も言ってこない部下を見ながら、「何か、トラブルを隠してるのではないか？」などと疑心暗鬼になってくる。そんな「不機嫌」な上司に対して、部下はより一層、距離を置き始めるという悪循環に陥ってしまうのです。
トラブルは部下との
「関係強化」のチャンスである
だから、マネージャーは部下からのトラブル報告を、むしろ歓迎すべきなのです。
もっと言えば、「報告してくれて、ありがとう」と感謝するくらいでちょうどいい。とはいえ、それは、そう簡単なことではありません。マネージャーにとって、トラブル報告は常に突発的にもたらされるもの。誰だって、内心では「弱ったな……」「この忙しいときに……」などと思ってしまうのが普通なのです。
だからこそ、私は、日頃から「仕事をすれば、トラブルは必然的に起きる」と腹をくくっておくことが大切だと考えています。
そう腹の底から思っていれば、部下からトラブル報告を受けた瞬間に湧き起こるネガティブ感情をやりすごすことができるからです。むしろ、「トラブルが起きたということは、部下が仕事を頑張っている証拠だ」と思うことすらできる。そして、「不機嫌」になることなく、「平常心」でトラブル解決に向けて動き出すことができるわけです。
これができると、非常に大きな恩恵がもたらされます。
なぜなら、上司が自分のトラブルに「不機嫌」になることもなく、進んで解決してくれたことに、部下が自然と「感謝」の気持ちをもってくれるからです。
その意味で、部下のトラブルは、マネージャーにとって「腕の見せどころ」であり、内心で「よし、自分の出番だ」くらいに考えるべきことだと言えます。「雨降って地固まる」という言葉もあるとおり、トラブルは部下との関係強化の絶好の機会であり、ワクワクすべき出来事ですらあるのです。
しかも、それ以降、部下は「トラブルの芽」の段階から、安心して情報共有をしてくれるようになるに違いありません。その結果、マネージャーは、部下を信頼しながら日々の業務に向き合うことができるようになる。それは、マネージャーにとっても部下にとっても快適なことであるはず。こうして、みんなが「機嫌よく」仕事ができる環境が生み出されるわけです。
ここまで説明してきたように、マネージャーとして「求心力」を発揮できるようになるためには、部下やチームをマネジメントしようとする前に、まず、自分の「機嫌」をマネジメントする技術を身につける必要があります。これも、「人と組織を巧みに動かす」ために不可欠な「ディープ・スキル」なのです。
（本記事は『Deep Skill ディープ・スキル』（石川明・著）から抜粋・編集したものです）
【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円（本体1600円＋税10％）
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
