起業参謀に求められるのは、どういう人材タイプか？

2022年11月、内閣主導で「スタートアップ育成5か年計画」が発表された。2027年をめどにスタートアップに対する投資額を10兆円に増やし、将来的にはスタートアップの数を現在の10倍にしようという野心的な計画だ。新たな産業をスタートアップが作っていくことへの期待が感じられる。このようにスタートアップへの注目が高まる中、ベストセラー『起業の科学』『起業大全』の著者・田所雅之氏の最新刊『「起業参謀」の戦略書ーースタートアップを成功に導く「5つの眼」と23のフレームワーク』が発売に。優れたスタートアップには、優れた起業家に加えて、それを脇で支える参謀人材（起業参謀）の存在が光っている。本連載では、スタートアップ成長のキーマンと言える起業参謀に必要な「マインド・思考・スキル・フレームワーク」について解説していく。

起業家には「①Why型」人材が多い

　下図をご覧いただきたい。私は、人材は大きく「①思想タイプ（Why型）」「②実務タイプ（What型）」「③実行タイプ（How型）」「④フォロワータイプ（Who型）」の4タイプに分けられると考えている。

　起業家とはビジョンを描く力に優れているものだ。ソフトバンク創業者の孫正義氏などをイメージすると分かりやすいだろう。起業家には、「固定観念を覆す」「社会課題を解決する」といったロマンを持った「①Why型」の人材が多い。

　かたや、「③How型」の人材とは、プロジェクトを手堅く回していくマネジャーのようなイメージである。決まったゴールに向けた最適な道はどこか、緻密な戦術を立てられるような人材だ。

　そして、「④Who型」は、アサインされた仕事に対してフォロワーシップを発揮していくようなイメージである。

　4タイプでいうと、起業参謀は「②What型」の人材に該当する。「What型」は、「Why型」の思想を咀嚼し、実現まで現実的な道程を描けるような人を指す。

「Why型」の人は、自分がその事業をやる意味「Why」を起点にして、夢とビジョンを描く人材だ。時として大風呂敷を広げ、周りに熱を伝えていく存在だ。たとえば、前述のソフトバンクの孫氏や、Appleを創業したスティーブ・ジョブズなどがイメージしやすい。

　Why型人材とは、事業／プロダクトの魂を作る人で、全ての土台になる。

　ただ、時としてビジョンが大きすぎるがゆえに、無茶な要求だったり、他のメンバーに対しても、同様のコミットメントを求める場合がある。結果として、組織が崩壊したり、プロジェクトが具体的に進まなかったりすることがある。

起業家が優秀でも、成功するとは限らない

　私が以前、投資を検討していたスタートアップが、まさにそんな感じだった。

　社長は典型的なWhy型で、四六時中、読書や執筆活動を行い事業コンセプトや世界観を思案していた。でも、周りにそれを事業の具体的な戦略に落とし込める参謀がいなかった。定点観測を数年ほどしていたが、いつまで経っても事業は前に進まなかった。

　着想や世界観は壮大だったが、結局、収益を上げることができずに、そのスタートアップは解散してしまった。こういうケースは、数多く散見される。

「ロマン」と「ソロバン」を併せ持つ「What型人材」

　そこで必要なのが「②What型」の起業参謀だ。

「What型」は、「Why型」のビジョンを一旦受け止めながらも、対話／傾聴を通じて咀嚼し、フォローしているメンバーが動きやすいように仕組みを作ったり、戦略／戦術に落とし込めるものだ。

　時として、摩擦を恐れずにWhy型の起業家にとって「耳の痛いこと」をも直言する。「圧倒的な成果」を上げるために進言し、必要に応じて自ら実行し、「背中」で引っ張っていくリーダーだ。「ロマン」と「ソロバン」の両方を持った人材といえる。

　私の感覚では、What型人材は、求められている数に比べて圧倒的に足りていない。つまり、ビジネスの現場において非常に「貴重な存在」ということだ。

スタートアップは、探索型のビジネス

　これまでの起業参謀を担う人材は、MBAを修了した人、戦略系のコンサルティング会社で働いていた人、中小企業診断士、会計士、弁護士などの資格を持っている「専門家」が多かった。「専門家」としてある特定分野に関して、アドバイスできる価値は否定しない。

　ただ、それらの資格や学位で身につく知見は、すでに確立している既存事業の文脈において主に役立つものだ。ゼロイチの戦略構築ではなく、既存事業の戦略の磨き込みや、「問題発見」ではなく「問題解決」に偏ってしまう。

　拙著『起業の科学』でも書いたが、「スタートアップ型の事業の立ち上げ方」と「既存の事業の持続的な成長のさせ方」は、野球とサッカーくらいにルールが異なるのだ。

　MBAや中小企業診断士は、どちらかというと、すでに確立した事業をターンアラウンド（事業再生）させたり、深化させていくには、役に立つ。

　一方で、スタートアップは主に探索型のビジネスなので、ミスリードしてしまうリスクが高い。

（※本稿は『「起業参謀」の戦略書ーースタートアップを成功に導く「5つの眼」と23のフレームワーク』の一部を抜粋・編集したものです）