まずはしっかり成果を出す
何はともあれきちんと成果を出す。話はそれからだ。
リモートワークの方が集中しやすく成果を出しやすい仕事があるのも事実だ。通勤に疲弊することもない。その時間と余裕を情報収集に充てて思考の幅が広がり、質の高い成果や中長期的な成果につながる変化などもある。
しかし、働き方を変えただけで劇的に成果が変わるということはなかなかないだろう。もともと成果を出している人が、働くうちに「ここをこう変えられたら、もっと成果を出せるのに」と感じた障壁を取り除くことで、さらに成果を出せるようになるのだ。
まだ成果も出していない人が「こうしてくれたら成果が出せます」と言ったところで組織は信じない。
実際、成果も出ないだろう。まずは現状の働き方で成果を出してから、もっと成果を出すための手段として働き方の変更を提案するのがよい。
「働き方は任せてほしい」と伝える
一方、突発仕事や急ぎの対応、あるいは誰もやりたがらない仕事を引き受ける条件として「働き方は任せてほしい」と主張するのは合理的である。
「他の仕事も忙しく引き受ける時間的余裕がないですが、リモートワークを認めてくれたら可能です！」
このように条件として提示してみよう。職場以外の場で仕事をしたほうが仕事のクオリティが向上するケースも多々ある。
合わせて、「それが無理なら引き受けられません。もしくは残業が必要になります」とも伝える。残業抑制に対する感度が高まっている企業は多い。マネージャーも長時間労働の常態化は避けたいはずだ。
メリットや感謝の気持ちをフィードバックする
今は理想的な働き方ができている人も油断はできない。同じ会社でも、職種によっては出社が必須の部署もある。そのような人たちとの不公平感を解消するために、「やっぱりリモートワークは禁止」と戻す企業もある。非対面のコミュニケーションを億劫に感じる管理職の一存で原則出社に転じる部署もある。
その空気を作らないために、リモートワークのメリットや感謝の気持ちを日頃から声にしよう。
「作業効率が上がりました！」
「社外の人と出会えてネットワークが広がりました！」
「公共交通機関や駅の混雑緩和に貢献していて、企業として素晴らしいと思います！」
または人事部門、情報システム部門、広報部門などの人たちに感謝を伝える。
これらの社内部署は、ともすれば感謝されない、文句だけ言われて傷ついている人もいる。制度を守りたい／残したいなら、効果や感謝の気持ちを伝えるのも大事だ。それが各部門の自信と効力感を高め、さらには彼／彼女らからの経営陣に対する提言につながることもある。
働き方を変える合理性を紹介した記事などを回覧する
それでも働き方を変えられない、変えたくない圧力が強い場合の荒技を紹介しよう。
理想とする働き方の合理性を解説した記事を社内回覧することだ。
「この記事参考になります」「この観点で話し合ってみたいです」などコメントを添えて社内チャットや社内SNSなどに記事のリンクを投稿する。あるいは社内の読書会などで、その働き方を肯定している書籍を扱うよう提案してみる。
この利点は、あなたが悪者になる必要がないことだ。あくまで「この記事や書籍を書いた作家や専門家がこう言っていますが、どう思いますか？」のスタンスだ。すなわち、作家や専門家に汚れ役になってもらえばよい。
ちなみに筆者は日経クロステックの連載で『「原則出社」に戻す前に考えてほしい、テレワークによって解決が近づく10の課題』という記事を公開している。なんなら、この記事のリンクを社内回覧してみよう。筆者でよければ喜んで悪役になる。
・「リモートワークでなら可能です」と主張して仕事を引き受ける
・感謝の気持ちを人事部門などに伝える
・働き方の変更を肯定する社外の意見を回覧する
（本稿は、書籍『組織の体質を現場から変える100の方法』の内容を一部抜粋・編集して作成した記事です）
作家／企業顧問／ワークスタイル＆組織開発／『組織変革Lab』『あいしずHR』『越境学習の聖地・浜松』主宰／あまねキャリア株式会社CEO／株式会社NOKIOO顧問／プロティアン・キャリア協会アンバサダー／DX白書2023有識者委員。日産自動車、NTTデータなどを経て現職。400以上の企業・自治体・官公庁で、働き方改革、組織変革、マネジメント変革の支援・講演および執筆・メディア出演を行う。『チームの生産性をあげる。』（ダイヤモンド社）、『職場の問題地図』（技術評論社）、『「推される部署」になろう』（インプレス）など著書多数。
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こういったレガシーな体質にモヤモヤしている人は少なくありません。本書では、そんな組織体質を変えるために現場からできることを、シチュエーション別に100個紹介。
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本書の目次
第1章 日常の会話でできること
「さん」付けで相手を呼ぶ／社員を「この子」「うちの子」と呼ばない／職場でユーモアのある会話をする／「モヤモヤしている」と言う……など
第2章 仕事の会話でできること
見えないコストを認識させる／欠席連絡をチャットやメールで送る／コミュニケーション内容を書き残す／仕事を任せるときは制約条件を聞く……など
第3章 会議の場でできること
会議が時間通りに始まる（終わる）ようにする／オンラインミーティングは一人1端末で参加する／会議前のプチ雑談で自己開示する／場や状況に応じて進行役を変える……など
第4章 社内との関わりでできること
情報を進んで開示・共有する／中途採用者を積極的にフォローする／マネジメントの一部をメンバーに任せてみる／社内のパワーバランスの差をなくす……など
第5章 社外との関わりでできること
社外の情報にも目を向ける／社外の人のSNS投稿にも反応を示す／「外部研修を受けたい」と主張してみる／読書会や輪読会を開いてみる／退職者も仲間ととらえる……など
第6章 仕事の仕方でできること
ラクすることを嫌う同調圧力をなくす／賞味期限が切れた仕事をやめる／自社の製品やサービスを使ってみる／自分たちで決める経験をする……など
第7章 働くスタイルでできること
職場の温度を変えてみる／職場に音楽をかけてみる／サードプレイスで仕事してみる／ワーケーションを実施してみる／活動しやすいリズムを主張する……など
第8章 トラブル時にできること
弱音を明るく吐いてみる／職場で正しく助けを求める／良いところを言語化する／決めつけで非難するのをやめる／人を責めずに仕組みを疑う……など
第9章 組織とチームに提案したいこと
宴会の幹事を待ち回りにする／お作法へのこだわりを捨てる／名前の並び順にこだわるのをやめる……など
