コンサルタントが売っているのは
改革者への“エネルギー”だ

日本でコンサルが浸透しない背景に
コンサル・ファームの運営上の課題

並木 ベインを含めて、日本におけるコンサルティング・ファームの存在感は着実に大きくなってきましたが、欧米に比べればまだまだ浸透していないという面も否定できません。その原因はどこにあるとお考えですか？

火浦 最大の要因は、コンサルタントの力量不足ではないでしょうか。あのファームに頼めば必ず結果を出してくれる、という認識を企業側に持ってもらえれば、コンサルティングの依頼が増えるのは必然です。

 現実としてそうなっていないのは、ファームの組織運営上の問題が大きく影響していると思います。結果を出すコンサルティングをしようと思えば、長期間にわたって取り組む必要がありますし、シニア・コンサルタントの関与も欠かせません。ところがファームが自身の成長を優先すると、短期間で数多くのプロジェクトをこなさなければならなくなり、ジュニアのコンサルタントがテンプレート（ひな形）から答えを出すようなやり方に流れていかざるを得ない。若手のコンサルタントの中には「他社がこうやっているからうちもこうやりましょう」という、いわゆるベンチマーク型のコンサルティングをしようとする人が多く目につきますが、それでは企業もコンサルタントも成長しませんよね。

 コンサルティングの存在価値を高めるためには、経験値の高いシニアを中心としたチームを組み、クライアントの内情を十分把握したうえで長期的な関係を構築することが不可欠だと思います。

並木 もし火浦さんがコンサルタントを雇う側だとしたら、どんな基準で選びますか？

火浦 そうですね……。やはり、「こういう課題にはこういうパッケージがあります」というような、型にはまった提案をしてくるコンサルタントは使いたくないですね。経営者と同じ立場に立って考えてくれるコンサルタントは、課題の定義の仕方が部分最適ではないはずなんです。仮にコンサルティングの対象がセールスなど特定のテーマだったとしても、会社全体としてどうあるべきかという視点を常に持って語ってくれる人と仕事をしたいですよね。

並木 コンサルタントの力量不足という問題以外に、日本企業の特性に合ったコンサルティングが提供できていない、という面はありませんか？

火浦 それもあると思います。日本では海外ほど転職という文化が根付いていませんから、一つの企業にずっと勤め続ける人の割合が多い。そうすると「今日の敵は明日のボス」になるかもしれないわけで、社内で本音の議論を戦わせることが難しい面がある。だからこそコンサルタントは、そうした利害関係に左右されることなく多様な意見を取りまとめて、正しい意思決定がなされるように導いていく役割が求められます。日本に限らず、どの国でも言えることですが、それぞれの文化や風土に対する理解を深めていく努力は続けていく必要があると思います。