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ネットでも話題になっている「餃子の王将」のスパルタ研修と前回の記事でもご紹介した対話型研修。両者には激しい落差がありますが、果たしてどちらが新入社員のステップとして相応しいのでしょうか？

ある大手メーカーの新入社員研修で、「仕事への心構え」の講師を務めました。「なぜ給料をもらえるのか」というテーマについて新入社員に話し合いをしてもらったところ、教える立場であるはずの私自身に多く発見がありました。

新入社員が入社する季節になりました。人事マンは、一方で採用試験への対応もあり、超多忙。さらに気の毒なのは、後に新人たちが配属される現場からは「ちゃんと教育して配属させろ！」クレームがついてしまうことです。

職場で人が育たなくなった背景には、就職＝採用にまつわる問題点も1つとしてあるはずです。今回は、話題の『＜就活＞廃止論』を上梓したジョブウェブの代表である佐藤孝治さんにお話を聞きました。

日本の上司が若手に「石川遼」像を求めることに対して、サンフランシスコで大学の教員をしている友人から「米国の学生ならむしろがんばるだろう」と彼は言います。その差が生まれてしまうのはなぜでしょうか。

職場で若手育成に主体的に取り組む存在として期待されているのがミドル・マネジャー。多くはプレイング・マネジャーとして「数字」を上げることを責務として負わされ、そのハードルをクリアしたうえで、さらに人を育てろというわけです。それだけでも大変ですが、昔のマネジャーたちと比べてさらに彼らの職務を困難にしている「職場の複雑化」が背景にありそうです。今回は、若くして課長に抜擢された新任課長に話を聞きました。

皆さんご存知のとおり、大卒新人がビジネスの即戦力などになるはずはありません。それにも関わらず、新卒採用において「わが社が求める人材像は石川遼」と、スーパールーキーを求める傾向が強いようです。

バブル崩壊後、非正規雇用社員は増加し、インターネットの台頭によってｅメールなどによる交流が主流になりました。こうした職場の変化が人の育ちにくい環境をつくる一因にもなっているのではないのでしょうか。

以前であれば、自然と職場で人材が育ったものです。しかし昨今、多くのマネジャー層が「いまどきの若手」育成に悩んでいます。その際、多くのマネジャーが若手の育たない原因として若手だけを槍玉に挙げがちですが、実際には育成をしているミドル層にも問題がありそうです。では、なぜ昔は職場で人材が育っていたにも関わらず、今は人が育たなくなったのか、考えてみましょう

アサヒビールが行なっているブラザーシスター制度は、単に新人の育成を手厚く行なう制度というだけではありません。ブラザーシスター経験者を、実績を挙げるハイ・パフォーマーに育てる制度でもあるのです。

4年前にブラザー制度を公募型に切り換えたアサヒビール。それは人事や多忙な営業マンにとって、リスキーな試みだったといいます。しかし、ふたを開けてみると、定員をはるかに上回る希望者が名乗り出たそうです。

40代のみなさんは、先輩や上司に真剣に怒られた経験をお持ちでしょう。それから時間は流れ、後輩や部下が増えた今、あの時のように強く怒ることはないように感じます。それは一体なぜなのでしょうか。

「職場における学び」が、若手人材の成長のカギを握っています。ですが、私たちミドルは若者に的確な学びの機会を提供できているでしょうか。昔の勝ちパターンに固執して、それを若手に押し付けてはいけません。

異常なまでにコミュニケーションできない若者が出現している。なんと他人と食事をすることさえできず、｢トイレ｣で食事をとっている学生がいるのだ。そんな若者が入社してきたら、どう対処すればよいだろうか。

大人たちが若手社員を「ゆとり世代」というレッテルを貼り、「できないやつ」と決め付けています。それは、若手を「即戦力」と見すぎているからです。その背景には、大人の「育てる責任の希薄さ」が感じられます。

若手が辞めてしまったり、期待通りに育たなかったり…。そのとき、若手が悪い・ミドルが悪いと誰かのせいにすることはナンセンスです。なぜならば、原因はこの20年間の組織風土の変容にあるからです。

スタートから7年で売上高500億円にまで成長した『ホットペッパー』。なんと事業を支えたのは3年を上限とする契約社員たちでした。今回は、短期間での急成長を支えた彼らへの「かまい方」の秘訣に迫ります。

若手のやる気を引き出すのが上司ならぬ「情師」です。その「情師」になるための具体的なポイントとは何でしょうか。まず、「上から目線」の態度をやめ、若手を含めたメンバーが会社の主人公である、という意識に変える必要があります。前回に引き続き、今回もリクルート ワークス研究所の豊田善博氏に「適度なかまい方」についてお話を伺います。

ドライでクールになった組織と個人の関係。そんな今こそ「愛社精神」が若手のやる気を引き出します。そこでカギを握るのは、会社の施策や制度ではありません。現場を預かるマネジャーの意識と行動が重要なのです。

「今年の大学3年生は、なんかイマイチだね～」現在進行中の採用から、いよいよ「ゆとり世代」が本格的に参戦。多くの面接官が口をそろえて批判しています。しかし、彼らは本当にダメ世代なのでしょうか？彼らにネガティブな先入観を持つことは、「かまうに足る人材」を採れない一因になりかねません。