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このコラムではYahoo! JAPANが実施している1on1ミーティングのコンセプトと仕組みに加え、現場目線での導入の障壁や、社員のリアルな反応をインタビューを交えてお伝えしていきたいと考えています。

あなたの職場の若手社員は、期待通りに成長しているでしょうか。新卒で、右も左もわからない状態で仕事をし始める若手は、試行錯誤しながら、また周囲の社員の指導や刺激を受けながら、一人前を目指します。要領がよく、吸収力の高い者もいれば、ポテンシャルはありながらもなかなか伸びない者もいます。成長力の違いは持てる潜在能力、職場の指導環境、挑戦する機会の有無など、さまざまなファクターにより生じるものですが、指導する側にとっては、押さえておくべきセオリーがありそうです。OJT担当者（トレーナー）は、自身の指導方法の課題を改善しながら、若手の成長促進に効果がある指導行動を実践することが求められます。本連載では「指導上手の原則」を実践するうえでの課題をふまえ、OJTの指導ステップ別に指導ヒントを示します。

人事部門の業務は多様です。このサイトでは主に採用と育成にフォーカスしていますが、ほかにも人事考課、労務・給与など、神経を使う業務がたくさんあります。このカテゴリーでは、主に「予期せず人事部門に異動した方」を念頭に置いて、業務に関わるさまざまな悩みにお答えします。

OJTが不活性に陥っている。もう10年以上にわたって指摘され続けていることではありますが、なかなか万能薬のような手立てはなく、企業の試行錯誤が続いています。また、この数年、「研修内製化」が育成における重要テーマに浮上してきました。それは主にはコスト削減の要請から始まった動きですが、ここにきて経営に資する人材を育てるための戦略的な課題になってきた観があります。

グローバル人事は海外での事業展開にともなう「やむを得ざる手段」ととらえられてきましたが、この数年は多くの企業が積極姿勢に転じてきました。つまり出先での必要をまかなう採用・育成にとどまらず、優秀人材を国籍を問わず採用し育てよう、という姿勢です。とはいえ、そのような時代を先取りする企業は一握りで、グローバル人事という概念は、多様なレベルを内包していると言えるでしょう。

「採用カテゴリー」のスタートにあたり、ここでどんな記事を発信していくか、総論的な解説をします。

老舗ホテル、アミューズメントパーク、ITと、様々な業界で長年にわたり幅広く人事に携わってきた藤井久仁子氏。その知見をもとに、経営に資する人事を実現するための人事パーソン自身の成長について語る。

1990年以降、採用担当者、育成担当者、人事の責任者、経営陣と、立場は変わりつつも、綿々と採用業務に携わってきたぐるなびの田中潤氏。採用のプロの視点から、「経営×人事」の本質を語りかける。

一般のビジネスパーソンにとって、人事部門はなにやらコワい、なにをしているかよくわからない部署に見えるかもしれない。しかし、人事への異動はある日突然やって来る（かもしれない）。図らずも人事部門に異動することになった読者のために、同じ経験を持つ筆者が「人事部門での仕事」について解説し、そのやりがいと醍醐味を語る。

外国人の採用など、多くの企業が人事のグローバル化を迫られている。従来型の制度設計では齟齬を生じる場面も多いだろう。では、どのように考え、何を変えればいいのだろうか。筆者はＧＥ、グーグルで採用と育成に携わった。その経験をベースに、一般的な外資系企業ではどんな人材マネジメント(標準的な型)が行われており、その人材マネジメントはどのような前提やフレームワークをベースに行われているのかを考察する。

ビジネスのトレンドを知っておくことは、経営や人材を考えるビジネスパーソンにとって必須である。そこで本連載では、データバンクに勤め、1日1冊の読書を20年以上続けてきた情報のプロが、ビジネスのトレンドと、それを自分のものにするためのお薦めの書籍を紹介。第１回は、ビジネスパーソンなら誰もが知らずにはすまない「マーケティング」についてである。

さまざまな組織活性化のための人事施策を打ち出す、サイバーエージェント取締役人事本部長の曽山哲人氏。人事部門で働く方々の疑問、質問に、自らの経験をふまえて回答します。

先日、情報系Ａ社の新入社員に、内定者フォローについて話を聞きました。5人の共通点は、Ａ社が第一志望ではなかったこと。そして5人中4人が、Ａ社から内定後も、就活を続けていました。では、何がきっかけで彼らはＡ社への入社を決めたのでしょうか。

9月になりました。10月1日には多くの企業が内定式を実施しますが、この内定期間に行われるコミュニケーションは、新入社員がやる気のある状態で入社することにつながります。では、よい内定者フォローとは、どのようにあるべきなのでしょうか。

研修が終われば、研修の仕事は全て終了と言うわけではありません。研修効果を高める上でも、研修そのものの持続可能性を高める上でも、研修後のアフターフォローや振り返りは欠かせません。では、研修後、研修開発担当者は何をすればいいのでしょうか。

現在の新卒採用ではＧＷ前後に内々定を出すことが多く、内定期間が長いため、学生の気持ちは揺れ、迷いも生じます。また、内定を辞退するケースも出てきます。それを未然に防ぎ、入社への期待感を高めること。それが内定者フォローの第一の目的です。

研修内容にマッチした参加者を集めるためには、研修内容を的確かつ魅力的に伝える「広報」「ＰＲ」という視点が欠かせません。「あの研修はとてもいい企画だったのだけど、人が集まらなかったよね…」では、残念ながら組織に対する貢献価値はゼロです。

昨今では、「研修の内製化（自社開発）」が人材育成のトレンドとなってきており、社内人材が研修講師として登壇する機会も増えてきています。ですから、ある日突然研修講師を依頼されるということも珍しいことではありません。

「研修企画」は研修開発プロセスの中で、最も重要なプロセスの1つです。研修企画の良し悪しは、研修の成否に多大な影響を与えます。ある実務家の方は「企画7割、運営3割」と、その工程の大切さを述べていたほどです。

日本企業ではほとんどの人材育成・研修開発担当者が「ある日突然、研修開発担当になった」人たち。その中には「研修はなんのためにやるのか？」「ＯＪＴの方が効率的では？」という疑問も生まれています。研修は、本当に人材育成に有効なのでしょうか。