来店型の営業で絶対にやってはいけないこと

どのようにして部下を育てたのか？

須賀　セールスマン生活16年間を経てマネジャーに昇格したとき、今思うと、非常に厳しい店舗への異動がありました。その店舗は全部で3課あって、1課と3課は成績優秀。2課は厳しかったですね。売る・売らない以前の問題で、後ろ向きな集団でした。朝礼であいさつしても、こっちを見ていませんでしたから（笑）。「これは相当厳しいぞ」と覚悟しましたが、私が最初にしたことは、「現場に一緒に行く」ことでしたね。

青木　現場を見ると、悪いところがよくわかりますよね。私も現場をまず見に行きます。どんなふうにやっているのか、と。

須賀　同行してみると、「このやり方は厳しいな」と思うことはありますが、それは表に出さずに、個々人を否定しないようにしていました。「ここはこうしたほうがいい」と言いたくもなるのですが、それは絶対我慢しなければいけません。そして、認めてあげることですね。

いいところを伸ばして、悪いところを変える。そして、人間関係が構築できたら、アドバイスをしていく。やがて、人間関係がしっかりできると、素直に聞いてくれる。部下も上司のことをどんな人間なのかをよく見ています。だいたい上司が部下の育成で失敗するのは、「否定」ですよね。悪いところが目につくんですが、その改善が失敗のもとなんです。

青木　なるほど。「上司が言うことだから」と、必ずしも部下が聞くわけでもないですしね。

須賀　お客様と営業マン、部下と上司、どちらも同じ関係です。心が通じ合って、お互い理解しあって、前に進んでいく。何を指導するにしても、打ち解けないことには始まりません。

青木　営業の見本を見せることはするんですか？

須賀　見本を見せると、「これをやれ」になってしまうので、あくまでも「聞く」に徹します。のちのち、見せることはありますけど。

青木　その方法だと、およそ何ヵ月で育つものですか？

須賀　さきほど紹介した2課は、徐々によくなってきて手ごたえを感じたのは、半年後でした。3年半、2課のマネジャーを務めましたが、私が異動を迎えたとき、いちばんよくなった課でした。共感してくれたスタッフが力を発揮してくれたからです。

青木　それを引き出したのは、須賀さんですよね。

須賀　「引き出した」というよりは、「理解をしてやってくれた」わけです。彼らはただ、力を出し切っていないだけなんですよ。なぜ、力を発揮できていないのか。それはこれまで否定されてきたから。「これはダメだ」「こうやればいいんだ」と言われてきたから、後ろ向きになってしまったんです。人材を表すのに、「2：6：2」の話がよく例えとして出てきますが、「6割と下位2割の人がいかに力を発揮してくれるか」ですね。

青木　「誰でもできる」が大事で、私もみんながトップセールスになるよう、指導しています。今までできていなかった人が活躍し始めると、チームが活気づきますからね。

須賀　ほんの少しのきっかけで変わるんです。上に立つ者がそれに気づけるかですね。

青木　トヨタ販売店の研修でもガラっと変わった。もともとは説明・説得型のタイプが、質問型営業を身につけてお客様に普通に質問できるようになる。

須賀　質問型営業はすごいですよ。みんな、「質問してはいけない」と思っているんです。お客様に失礼なんじゃないかと。お客様のことを知りたいけど、こんなことを聞いたら怒られるんじゃないか、嫌われるんじゃないか、と考えてしまう。「お客様のためになるんだよ」という自覚をもって、質問する勇気をもつことが第一歩ですね。

青木　先ほどのトヨタ販売店では全部で8店舗の研修をしました。「来店者の滞在時間を長くし、質問を通して会話をふくらませて、車の提案をしたいとの意向でした。

来店型って、はたから見ると簡単そうで、来たお客様とすぐ商品の話をしてしまうんですよね。「カタログが欲しい」とお客様に言われたら、すぐ渡しちゃう。そこで、私は「すぐ渡さないで」と言いました。

カタログを渡さずに話をしていると、お客様の知りたいことがわかる。話が終わるころ、「カタログは？」と聞くと、たいていのお客様は「もういいです」と言います。ちゃんと話を聞いてあげればいいんです。