激しい「残業の波」をなくした方法
小室淑恵（こむろ・よしえ）株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長（https://work-life-b.co.jp/）
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
次に、取引先の協力で「突発業務」を激減させた事例をご紹介しましょう。
ビルの空調システムの保守管理を行うチームのエピソードです。このチームでは年に数回「突発業務」が発生しており、「突発業務」が発生した月の残業が激増してしまう傾向がありました。つまり“残業の波”が非常に大きかったのです。
そこで、「突発業務」の内容を精査したところ、その大半が「空調システムが故障したので、至急直してほしい」という取引先からの要望であることがわかりました。空調システムがいつ故障するかは、誰にもわかりません。だからこそ、このチームは故障という「突発業務」に追いかけられていたのです。
しかし、ここで彼らは気づきました。故障してから対応しているために「突発業務」が発生するのだ、と。つまり、定期的に取引先を回ってメンテナンスをすることによって、故障を未然にふせぐことができれば、「突発業務」をなくすことができると考えたわけです。
そこで、彼らは上層部の了解を得たうえで、定期的なメンテナンスを行うという契約内容への変更を打診するために、取引先を訪問し始めました。契約変更することでメンテナンス料は発生するものの、突然故障するリスクを減らすことができますし、修理代も大幅に節約できますから、ほとんどの取引先が理解を示してくれました。
その結果、日常的なメンテナンス業務は増えたものの、故障対応が激減し、“残業の波”はほぼ解消。年間の総残業時間も、大幅に減らすことができたのです。
このように、「お客様相手だから、突発業務は仕方がない」と考えるのはもったいないことです。客観的にチームの「働き方」を分析することによって、「突発業務」の要因を深掘りすれば、必ず解決策を見出すことができます。ぜひ、皆さんも「突発案件は仕方のないこと」とあきらめるのではなく、メンバーと力を合わせて、一つひとつ「突発業務」を取り除く努力をしてください。きっと、見違えるほどチームの「働き方」が変わるはずです。
そして、留意していただきたいのは、マネジャーの役割です。この記事でご紹介した二つのケースとも、マネジャーは、チームの「働き方」を客観的に把握したうえで、チーム内でのディスカッションを通して「突発業務」の発生要因を特定。上層部の理解を取り付けたうえで、関係部署や取引先と丁寧なコミュニケーションをとることで、状況を改善させることができたのです。マネジャーがこのような役割を果たすことができるかどうかで、チームの「働き方」は大きく左右されると言えるのです。
