企業にとって本当に重要なのは、
組織全体としてのパフォーマンスの向上

稲田将人(いなだ・まさと)
株式会社RE-Engineering Partners代表/経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル(現AOKI HD)、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城(現三城HD)、ワールド、卑弥呼などがある。ワールドでは、低迷していた大型ブランドを再活性化し、ふたたび成長軌道入れを実現した。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』(以上、ダイヤモンド社)、『PDCA プロフェッショナル』(東洋経済新報社)、『PDCAマネジメント』(日経文庫)がある。

 日本でも、成長中のある大手企業では、オーナートップが自ら見て良さそうな人材は幹部人材としてどんどん採用を行います。

 その一方で、肩書きだけ、あるいはプレゼンテーションがうまいだけの人材、点取り志向のチームワークを損ねるエゴイストが入ってきた場合は、躊躇(ちゅうちょ)なくどんどん辞めさせます。

 これも、それまでの失敗から得られた学習の成果なのでしょう。

 いずれにせよ、ヘッドハンターが連れてくる候補者の中から、優秀な人材を見極める採用の仕方を、数多くの失敗を通した学習から企業側が学んでいかない限り、成功確率は簡単には上がらないものです。

 こう考えると、二つ目の、社内でマネジャーの能力を高め、最終的に経営者というポジションを目指せる人材を育て組織運営を行っていることが、この「人治」マネジメントの王道と言えます。

 企業にとって重要なのは、組織のパフォーマンスの向上

 近年、人事部が教育予算を毎年しっかりと確保して、社外講師などを使った研修を盛んに行う企業や、社員の外部研修への参加に費用を出す企業は増えました。それ自体は大変好ましいことなのですが、これらの研修の多くは「個人」のスキルアップに主眼を置いています。

 最近は、若きビジネスパーソンが組織の中でのマネジメント層入りや昇格を期待していないのか、ビジネス書でもかつては数多くあった戦略や組織論よりも、自己啓発もの、つまり「個人」レベルのスキルアップのための書が圧倒的な比率を占めています。

 しかし、企業にとって本当に重要なのは、組織全体としてのパフォーマンスの向上です。マネジャー層が担当部門のパフォーマンスを上げる能力を持つことが最も重要なはずなのですが、一見、社内の教育に熱心に見える企業でも、個人のスキルアップの座学ばかりに予算配分が偏重されがちです。

 経営者人材を育成する制度という視点で完成度が高い、米国のGE(General Electric Company)では、白物家電事業、原子力発電事業なども含めたすべての事業責任者に、ROE(自己資本利益率)22%という数値責任を課します。これは、日本の上場企業の多くのROEが5~6%程度であることを考えると、かなり高い資本収益性を達成しなければなりません。

 ジャック・ウェルチがCEOになった際に、これに加えて、さらに税引後利益、前年対比+20%の伸びが加わりました。GEでは3アウトチェンジがルールとなっているので、3回目までのチャンスでこれらが達成できなかった場合は、事業責任者は交代になり、全事業の総和として+十数%の達成という着地となります。