事業低迷の原因は、打ち手と市場実態のかい離
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
多くの企業では、ことの深刻さが財務諸表に表面化した時点では、事業のどこに問題があるのかがわからず、手の打ちようがないという状態に至ります。
本来、PDCAのCとは、商品企画なり販促企画なり、事業運営上の様々なプランニングPを実施Dした結果から、特にうまくいかなかった時に、何が読み外しの原因だったのかを都度、明らかにしていくことです。
この過程を飛ばさずに正しく踏むことで、PDCAが廻るたびに、事業運営における「やっていいことと悪いこと」の学習を重ねることができます。そうすることで、Cから得られた学習から次のプランニングPの精度を高めることにもつながります。
またPDCAのA、つまり「カイゼン」は多くの人がイメージする業務の改善（＝improvement）レベルの意味ではありません。
事業実態を把握するための分析手法の「カイゼン」により、PDCAを廻すマネジメント精度を向上させることに加え、製品原価の低減、生産リードタイムの短縮など、事業の行い方、業務手順の「カイゼン」Aを重ねることで業務精度を高め、進化を進めていくことを意味します。
これが行われていれば、その業務の狙いは何なのかが常に研ぎ澄まされ、同時に業務の効率化も推進されるので、人の動きも効率的になります。
結局、事業が低迷しているのは、打ち手がマーケットとかい離した結果です。低迷状態が何年か続いた時に初めて経営者は、焦り始めます。
これは、皆さんが人間ドックの数値結果を見て蒼ざめてから、何が原因なのかと探り始める状態と似ていませんか。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
