事業低迷の原因は、打ち手と市場実態のかい離
![なぜ、企業は停滞状態に陥りそこからなかなか抜け出せなくなるのか?](https://dol.ismcdn.jp/mwimgs/1/0/250/img_10732cc7e63f0a386abc5edcf45d768d99481.jpg)
株式会社RE-Engineering Partners代表/経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル(現AOKI HD)、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城(現三城HD)、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』(以上、ダイヤモンド社)、『PDCA プロフェッショナル』(東洋経済新報社)、『PDCAマネジメント』(日経文庫)がある。
多くの企業では、ことの深刻さが財務諸表に表面化した時点では、事業のどこに問題があるのかがわからず、手の打ちようがないという状態に至ります。
本来、PDCAのCとは、商品企画なり販促企画なり、事業運営上の様々なプランニングPを実施Dした結果から、特にうまくいかなかった時に、何が読み外しの原因だったのかを都度、明らかにしていくことです。
この過程を飛ばさずに正しく踏むことで、PDCAが廻るたびに、事業運営における「やっていいことと悪いこと」の学習を重ねることができます。そうすることで、Cから得られた学習から次のプランニングPの精度を高めることにもつながります。
またPDCAのA、つまり「カイゼン」は多くの人がイメージする業務の改善(=improvement)レベルの意味ではありません。
事業実態を把握するための分析手法の「カイゼン」により、PDCAを廻すマネジメント精度を向上させることに加え、製品原価の低減、生産リードタイムの短縮など、事業の行い方、業務手順の「カイゼン」Aを重ねることで業務精度を高め、進化を進めていくことを意味します。
これが行われていれば、その業務の狙いは何なのかが常に研ぎ澄まされ、同時に業務の効率化も推進されるので、人の動きも効率的になります。
結局、事業が低迷しているのは、打ち手がマーケットとかい離した結果です。低迷状態が何年か続いた時に初めて経営者は、焦り始めます。
これは、皆さんが人間ドックの数値結果を見て蒼ざめてから、何が原因なのかと探り始める状態と似ていませんか。