当時のコンサルティング会社が戦略提言していたら、
ホンダの北米市場進出はなかったかも
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント 早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
ところでもし、ホンダが北米市場進出を検討している段階で、北米市場への進出のための戦略策定を、大手のコンサルティング会社や、著名な経営学者の提唱するフレームワークに当てはめたとしたら、どうなっていたでしょうか。
たとえば、BCGのPPM（Product Portfolio Management）に単純に当てはめれば、当時のホンダは、いきなり「負け犬」の象限に入ってしまい、そもそも進出などは論外となります。
また、マイケル・ポーターの提唱する三つの基本戦略は、（1）コストリーダーシップ、（2）差別化、（3）集中化の三つであり、小型バイクは（2）の差別化の枠組みに入りますが、いかんせん、まだ需要が顕在化していなかった小型バイクの市場機会が見えていない状態ですので、成否の検討は簡単ではありません。
もちろん、これらは単純に「静的」にフレームワークを当てはめただけの話です。もし、コンサルティング会社に正式に戦略立案の依頼があった場合は、努力の方向性を示す、それなりのシナリオは提案されたとは思います。
このフレームワーク、PPMで表現し、市場として設定するエリアをもっと市場のセグメントを分けてつぶさに見ながら、まだ顕在化していなかったニーズをその向こう側に読み取ることができれば、小型バイク市場の出現が読めたかもしれません。
これは、このフレームワークの善し悪しの議論ではありません。
それ以外に、顧客の潜在ニーズを読み取ることができるような市場調査を巧みに設計し、実施して市場を理解したとして、その先にある成功をイメージできるかは、やはり事業責任者の腕、先読み力に依存する話です。
当時は、ホンダをはじめとする日本の自動車メーカーが、世界を席巻できるなどという見通しをした経営学者や、シンクタンクなどの研究機関は皆無だったのです。
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はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
