米国のコンサルティング会社が行う戦略立案は、
トップダウンのマネジメントスタイルを前提としたもの
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
米国企業の特徴を挙げると、以下のようになります。
・「人治」が前提にあり、自身への評価とクビをかけ、全責任を持つマネジャーによるディレクティブ（命令的）なマネジメント
・明確な数値評価と数値責任へのコミットメントと、それに伴う高額報酬。特に上場企業の場合は、株主からの株価アップのための成長性、配当のアップ、事業価値の向上への強い要求が前提
・そもそもの文化として「べき論」を大切にして、言うべきことを口にする「スピークアップ」を行うイニシアティブの存在
経営理論同様に、ほとんどのコンサルティング会社が行う米国起源の戦略立案、組織提案も、米国式のトップダウンのマネジメントスタイルを前提に出来上がっています。
戦略の策定を論理的な裏付けを伴って組み立てるのは、戦略がうまくいくかどうかをトップがイメージできるようにするためであり、実践時にも修正の舵取りを含めてトップが状況の確認を行い、必要な指示を出す前提があるからです。
コンサルティング会社が日本企業に戦略や改革プランを提案してもうまく実行されず、結果、何も変わらないことがあります。
かつて、ある外資系のコンサルティング会社内で、日本人のマネジャーがディレクターに、「クライアント（企業）が、（立案した戦略を）実行できないと言っています」と相談した際、ディレクターから、「やらせろ」の一言だけしかなく、マネジャーが途方に暮れてしまうことがありました。
実は、このディレクターも欧米企業でのコンサルティングの方法論を知っているだけで、必ずしも日本企業の改革を成功させた経験があるわけではなかったのです。
人事権を盾にして「やれ」と指示を出す米国企業と、従来、自分で考える力を培ってほしいとアバウトな指示を出すことの多かった日本企業では、本来は現場側の指示を受ける姿勢が異なります。
日本企業では立案した戦略や改革プランを実践する際には、組織を動かして成功させる、実践プランの組み立ての巧拙（こうせつ）が成否を分けます。トヨタやニトリなどの日本の優良企業は押しなべて組織一丸となって動かせる社内の実践ノウハウを蓄積していると言えます。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
