入社9カ月で社長になった私が
最初にやった3つのこと

1970年に創業した日本最古のハンバーガーチェーン「ドムドムハンバーガー」をご存じだろうか。最盛期の1990年代には全国で400近い店舗を数えた。しかし徐々に店舗を減らし、現在は27店舗しかない「絶滅危惧種」である。しかし2018年にある女性が社長に就任してから、ドムドムは静かに変わりつつある。イベントに参加すれば即日完売、コラボ商品を販売すれば大人気、そして2019年に発売した「丸ごと!!カニバーガー」は大評判となり、売上に貢献。ついに2020年度の決算で、ドムドムハンバーガーは黒字化を達成した。コロナ禍で飲食業が苦しい時代であることを考えると快挙だ。藤﨑社長はどうやって組織を立て直したのか？ 7月6日発行の『ドムドムの逆襲』（ダイヤモンド社）からそのヒントを学ぼう。

社内改革① 社内の風通しを良くして、
現場の声をしっかり聞く

私が正式に代表取締役社長に就任して、ドムドムの未来を創るためにまず着手したのは、スタッフとの信頼関係の構築でした。

SV（スーパーバイザー）時代から感じていた風通しの悪さを改善し、お客様と接する現場の声が経営陣まで届き、逆に本社の方針が現場にわかりやすく伝わる状態に改善することが、再建のためにも必要だと考えたのです。

SVなど本部の人間が店舗に行くと、小さなことを含めて様々な問題点に気がつきます。それらを指摘する時の伝え方も大切だと思いました。例えばトイレの清掃が行き届いていないと感じた時に「掃除は時間ごとにきちんと行い、しっかりチェックしてください」と上から強く言うのではなく、「床に小さなゴミが落ちているのが気になりました。忙しいと思いますが、定時の清掃とチェックはしっかり行ってくださいね」と丁寧に問題点を伝えながら指摘します。

言葉ひとつで受け取る側の仕事に対する熱意も変わってきます。信頼関係も生まれるでしょう。仕事において、信頼関係はすべての土台となります。

常に自分と相対する人の気持ちを思いながら、コミュニケーションを取ることが重要です。全社的にそういう空気づくりができるよう、気を配りました。

また会議のあり方を見直しました。「前年比◯％増」というような売上や目標の数値の発表を取りやめました。そんなことは資料を見れば一目瞭然ですし、ただ数字を読み上げるだけの会議は時間の無駄です。店舗で起きている様々な問題点の共有、各店舗の改善点、人員計画と現状、営業企画などについて議論するようにしました。立場を超えて自由に発言できる場としたのです。それも、笑い声が出てしまうような明るい雰囲気を大切にしながらです。

LINEも活用して、各スタッフやグループで積極的にやりとりをしました。SV時代に作った店長とのグループは今でも健在です。「ありがとう」といった感謝や「ここが良かった」という評価は積極的に伝え、意思疎通ができる関係性を保てるように心がけています。

社内改革② 週4日は各店舗をまわる

「現場の声を聞く」「信頼関係を構築する」ことは、本社にいてはできません。週に4日は全国の店舗を巡回し、スタッフとコミュニケーションを取ることに専念しました。

だって皆さん、入社1年未満で社長となったのがどんな人間なのか、きっと気になっていたと思います。

その行動は、スタッフの信頼を得るだけでなく、未知の現場を把握して営業指針を決定していく作業にも大きく影響を与えました。

社内改革③「ドムドムとは何なのか？」を模索する

ドムドムハンバーガーとはどういうものなのかを自分で模索しようと思いました。一時期、ドムドムハンバーガーは100店舗を目指しているという話がありました。

私は「そんなことやめた方が良いのでは？」と思っていましたが、経営者の立場から検討したことはありませんでした。それを含めて改めて、どんなブランドでどんなお店づくりをするべきなのか、ドムドムハンバーガーについて考えてみたのです。

わずか9カ月しか在籍していない自分には、お客様が何を求めているのかわかりません。

それがどうやったらわかるのだろうかと考えた時に、イベントに積極的に参加したり、期間限定メニューなど多種多様なハンバーガー企画を実行したりするなど、自ら新しい場にチャレンジしていこうと思ったのです。

様々な顧客体験を提供して、その反応をうかがったら、お客様が求めるものや、ドムドムハンバーガーとは何なのか？ ということの答えも見えてくるはずです。