『新L型経済 コロナ後の日本を立て直す』（KADOKAWA）にて、冨山和彦氏と田原総一朗氏が対談
「GDP のうちグローバル企業（G）が稼いでいるのは3割程度で、残りの7割を占める諸々の産業群こそが現代の基幹産業群であり、その多くは地域密着型（L）の中堅、中小企業、ローカル業が生み出しているものです」――。アフターコロナの日本を立て直すのはこうしたL型経済だと語る冨山和彦氏。カネボウ再生の立役者として名を馳せた冨山和彦氏と、大物経営者へ数多くの取材を重ねてきた稀代のジャーナリスト、田原総一朗氏が対談。社内に人材がいない場合の対処法、人材登用におけるアファーマティブ・アクション、「おっさんサラリーマンによるニッポンのカイシャ」モデルとの決別方法、ローカル型企業のデジタル化、「知識」より大事なもの、地方国公立大学の知のハブ化などについて語った。
社内に人材がいない場合、
社外から部長クラスを採用する
田原総一朗（たはら・そういちろう）1934年、滋賀県生まれ。1960年に早稲田大学卒業後、岩波映画製作所に入社。1964年、東京12チャンネル（現・テレビ東京）に開局とともに入社。1977年にフリーに。テレビ朝日系「朝まで生テレビ！」等でテレビジャーナリズムの新しい地平を拓く。1998年、戦後の放送ジャーナリスト1人を選ぶ「城戸又一賞」受賞。早稲田大学特命教授を歴任（2017年3月まで）、現在は「大隈塾」塾頭を務める。「朝まで生テレビ！」「激論！クロスファイア」の司会をはじめ、テレビ・ラジオの出演多数。
田原総一朗（以下、田原） 社内に人材がいない場合、ヘッドハンティングをして有能な人間を連れてくることも視野に入れるべきと。
冨山和彦（以下、冨山） 外部からという可能性は残していますが、現実には、いきなり社長をポンと外から持ってきても機能しないケースが多いですね。ポンと社外から連れてきても、みんな言うことを聞こうとしません。
それだと権力掌握が大変になってしまうので、候補の中に多様性を持たせることを考えるのであれば、幹部レベルで社外から採用しておくことが大切なんですよ。将来を見越して、トップ候補として幹部レベル、それも部長クラスからが望ましいです。
田原 役員じゃなくて、部長クラスに入れる。
冨山 はい、部長、あるいは事業部長で入ってもらう。3、4年経てば、社内からの信頼も得られるでしょう。
田原 なるほど、それは大事だ。
冨山 幹部社員が全員生え抜きか、最後生え抜きになってしまうと同質的な集団になってしまいますからね。
冨山和彦（とやま・かずひこ）日本共創プラットフォーム代表取締役社長、経営共創基盤（IGPI）グループ会長。1960年和歌山県生まれ。東京大学法学部卒。在学中に司法試験合格。スタンフォード大学経営学修士（MBA）。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、産業再生機構COOに就任。カネボウなどを再建。解散後の2007年、IGPIを設立。数多くの企業の経営改革や成長支援に携わる。
あと、私がやるべきだと言っているのは、幹部人材で女性や外国人をもっと登用しろ、ということです。そこはもうアファーマティブ・アクション（積極的差別是正）でもいいと。
これは人事部が抵抗するんですが、ものすごくわかりやすくたとえると、会社の評価としてスコアで75点の男性社員と70点の女性社員がいる、とします。人事は75点の男性を管理職にしようとする。でも、小さな社内評価で何を決めているんだ、と。外から見たら、そんな5点とか10点の差なんてたいしたことありません。
現実に日本は男性優位にできているので、そのくらいの差は出るのが当たり前なんです。本当に男性が優秀ならもっと高い評価を獲得できるはずです。
そんなたいしたことない差で「しかし、公平じゃないから」「いや、社内から批判されるから」とかいう人がいるんですが、視野が狭い。そもそも昇進昇格って、常に潜在力評価です。
今まで課長をやったことがない人に課長を、部長をやったことがない人に部長を、社長だってそうです。その手の議論は結局、選ぶ側が自分たちに批判の矛先が向くのをビビっているだけ。上げてみてダメだったら落とせばいい。そしてまたチャンスを与えればいい。
終身年功制の人生一回のトーナメント戦みたいな頭から思い切り離れないとダメです。
