昭和頭の経営陣に、現場発の改革を決断してもらうためにはどうすればよいのか？

調整型のマネジメントに慣れていると、
新しい意見を受け入れられない

　第16回でも解説しましたが、製品や事業にはライフサイクルがあります。

　導入期から成長期には、新たな顧客ニーズや社会課題を解決するための明確なビジョンを打ち出す必要があります。

　成熟期には、形成された市場でいかに安定して利益を生み出すかが重要になるので、調整型のマネジメントが求められます。

　そして、衰退期には衰退する市場に残るのか撤退するのか、ファクトに基づいたトップダウンでの意思決定が必要になります。

　大手金融機関の支店業務は、その多くがマニュアル化されていて、いかに安定的に業務を切り回していくかがポイントです。このような現場では、調整型のマネジメントが求められます。

　この調整型のマネジメントに必要なことは、下図で「川下に必要なこと」に示す通りです。

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　このような川下の業務を管理するマネジメントは、たとえ立場が上の人間であっても、川下の発想に浸食されている可能性が高くなります。