「定期的」に結果を出し続ける
チームをつくり上げる
ここで大切なのは、「定期的に結果を出し続ける」ことです。
社内でチームに対する高い評価を勝ち得るためには、「単発的」に結果を出すだけではなく、「定期的」に結果を出し続ける必要があるからです。だから、私は、毎月何らかのアウトプットが出すことを意識しながらチームをマネジメントしていました。
「花壇」のようなものです。
素敵な花壇は、季節ごとにいろいろな種類の花が咲いています。そのためには、管理者が、花の枯れている時期をつくらないように、季節に合わせて花を植え替える必要があります。チームも同じで、管理職が、いろいろなメンバーがいろいろな花を咲かせることによって、常に、花が咲いている状態をつくりださなければなりません。そのときに初めて、「このチームはよく機能している」という評価を勝ち得ることができるのです。
そこで、私は下図のような形で、チームの長期的なスケジュールをフォーマット化して整理していました。
ご覧のように、毎月アウトプットが出るようにスケジュールを組み立てるわけですが、重要なのは、納期の短い「短期間アウトプット」と、納期の長い「長期間アウトプット」に区分けしていることです。
私は、チームが取り組まなければならないプロジェクトを一覧にしたうえで、次の四つの象限に分類して（下図参照）、その優先順位を決めていました。
（1）重要度が高く、納期が短い。
（2）重要度が低く、納期が短い。
（3）重要度が高く、納期が長い。
（4）重要度が低く、納期が長い。
このなかで真っ先にスケジュールを確定させるのは、もちろん「（1）重要度が高く、納期が短い」ものです。ここで悩むことはほとんどありません。
悩ましいのは、「（2）重要度が低く、納期が短い」ものと、「（3）重要度が高く、納期が長い」ものをどのように判断していくかです。もちろん、納期が短い（2）の方を優先的に進めるべきではあるのですが、チームが「短期間プロジェクト」に追われるばかりになるのは避けるべきですし、会社やチームにとって重要なのは（3）の方です。
だから、私は、（2）の納期を取引先と調整しながら、（3）のスケジュールをできるだけ優先的にスケジューリングするようにしていました。こうして、長期的なスパンで、「短期間アウトプット」と「長期間アウトプット」をバランスよく配置しながら、定期的に結果を出し続けられる体勢を整えるわけです。
「自走」するメンバーを
邪魔するものは何か？
そして、そのような長期的なスケジュール・イメージをもちながら、メンバーにプロジェクトを割り振っていきます。彼らにも「チームとして定期的にアウトプットを出し続ける」ことを意識してもらいながら、それぞれのプロジェクトを自力で動かしていってもらうようにするのです。
その際には、メンバーに過重な負荷がかかったり、特定のメンバーに比重が偏ったりしないように十分に注意を払います。
例えば、「重要度が高い」プロジェクトは、実力のあるベテランに担当してもらうのが安心ですが、それだけではバランスに偏りが生じますし、若手から成長するチャンスを奪うことになります。
そこで、若手メンバーに、「（2）重要度が低く、納期が短い」プロジェクトで成功体験を積んでもらったうえで、「（1）重要度が高く、納期が短い」プロジェクトにチャレンジしてもらったり、「（3）重要度が高く、納期が長い」プロジェクトを任せて、管理職やベテランのメンバーがサポートしたりするようにします。つまり、「人材育成」を視野に入れながら、誰にどのプロジェクトを任せるのかを考えていくわけです。
なお、ここで要注意なのは、実は「（4）重要度が低く、納期が長い」に該当するタスクです。
というのは、これに該当するタスクの多くは、やらなくてもよい確率が高いのですが、それを管理職が明示しない限り、メンバーは「やらなければならないタスク」として認識したままだからです。そのまま放置すれば、メンバーに過重負担をかけることになりますし、限られた人的リソースの無駄遣いということになります。
リアルワークのときは、メンバーも気軽に「この仕事って、やる必要ありますか？」と確認できますが、リモート環境下ではそういうわけにもいきません。ですから、管理職が定期的にチーム内のすべてのタスクをチェックして、不要になったタスクがあれば、「やらない」という意思決定をすることが、より一層重要になるのです。
このように、メンバー一人ひとりと「虫の目」でしっかりと向き合い、それぞれの「自走力」を引き出しながら、「鳥の目」でチーム全体の仕事を適切にコントロールしていく必要があるのです。（詳しくは『課長2.0』をご覧ください）。
【著者からのメッセージ】
『課長2.0』前田鎌利：著 定価：1650円（本体1500円＋税10％）
はじめまして、前田鎌利です。
私がはじめてリモート状態でメンバーのマネジメントをする経験をしたのはソフトバンクに在籍していたときのことです。
孫正義社長の後継者育成機関である「ソフトバンク・アカデミア」に選抜され、そこでプレゼンした事業提案が孫社長に認められて、事業化するために子会社の社外取締役への就任を命じられたほか、社内の複数部門のマネジメントも任されるようになったからです。
任された部門の所在地はバラバラですから、ほとんどのメンバーとは同じ場所で仕事をすることができません。強制的に、リモート・マネジメントの技術を磨かざるをえなくなったのです。
当初は困惑しましたが、それまでの管理職としての経験から学んだ「教訓」を総動員しながら試行錯誤。徐々に、リモート・マネジメントができるようになると、私の目の前には新しい世界が一気にひらけていました。
「職場」という場所に縛り付けられず、自由に動き回ることができるようになった私は、ソフトバンク・アカデミアで知り合った「社外の人材」を起点に、どんどんと人脈を拡大。そこから、新しいビジネスの「知見」や「種」を見つけてきて、社内で新規プロジェクトを立ち上げるなど、より創造的な仕事ができるようになっていったのです。
それは、実に面白く、刺激的な経験でした。このときほど、会社で働く醍醐味を味わったことはありません。そこで、そのような管理職のあり方を「課長2.0」と名付けて、多くのマネージャーの皆様に提案したいと思って書いたのが『課長2.0』という本です。
もちろん、私がリモート・マネジメントの「答え」が完全にわかっているわけではありません。皆様と切磋琢磨しながら、一人でも多くの「課長2.0」が誕生して、自由で創造的な仕事ができる職場が増えていくことを願っています。
前田鎌利（まえだ・かまり）1973年福井県生まれ。東京学芸大学で書道を専攻（現在は、書家として活動）。卒業後、携帯電話販売会社に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。その間、営業現場、管理部門、省庁と折衝する渉外部門、経営企画部門など、さまざまなセクションでマネージャーとして経験を積む。2010年にソフトバンクアカデミア第1期生に選考され、事業プレゼンで第1位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして数多くの事業提案を承認され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ、社内外の複数の事業のマネジメントを託される。それぞれのオフィスは別の場所にあるため、必然的にリモート・マネジメントを行わざるを得ない状況に立たされる。それまでの管理職としての経験を総動員して、リモート・マネジメントの技術を磨き上げ、さまざまな実績を残した。2013年12月にソフトバンクを退社。独立後、プレゼンテーションクリエイターとして活躍するとともに、『社内プレゼンの資料作成術』『社外プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『課長2.0』（ダイヤモンド社）などを刊行。年間200社を超える企業においてプレゼン・会議術・中間管理職向けの研修やコンサルティングを実施している。また、一般社団法人プレゼンテーション協会代表理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授、サイバー大学客員講師なども務める。
