自分の存在を認めてもらえば社長でも話を聞いてくれる
――現場の人間が上層部を説得したいとき、耳を傾けてもらってなおかつ前向きに考えてもらうために、できることはありますか？
石川 やはり実績を出している人は有利です。社内で説得力を発揮したければ、なんといっても実績が必要。実績がなければ、ただ「吠えている」だけになりかねません。
私もリクルートに入社してからの4年間は営業マンだったので、自分の存在を認めてもらうためになりふりかまわず量をこなして、トップの営業成績をだせるよう努力しました。すると、「君が石川くんか」と声をかけてもらえるようになり、ビジネススクールに社費留学させてもらって、希望していた「企画職」に異動することもできました。
実績を認めてもらったあとは、「自分の価値」を最大化するためのポジションをとったほうがいいです。具体的には、自分の専門性を磨いてほかの人とは違う「特徴」を認めてもらうのです。私の場合、周囲に得意な人がいなかった調査スキルを徹底的に磨いて、存在感を発揮できました。
――たしかに、実績は重要ですね。でも、そのようなポジションを取るだけの専門性を身につけるのは、なかなかハードルが高そうです。
石川 専門スキルを磨くことに限らずとも、競合情報に強いとか、有識者に人脈を持つとか、社長や役員と同じ趣味があれば、「自分も好きなのでぜひご一緒させてください！」とお願いしてみてもいいでしょう。ゴルフでもスポーツでも釣りでも、自分が好きなことをアピールすれば、「おお、そうなのか」と悪い気はしないはずです。
とにかく、なんらかの方法で「自分の存在」を認めてもらうことが重要です。自分の存在を認めてもらえなければ、どんなに優れたアイデアを提案しても通りにくいです。
「顧客志向」の軸がぶれなければ一致団結できる
――現場の人間が権力を味方につけると、周囲に敵が増える可能性もあると本にありました。そのリスクを回避する方法はありますか。
石川 まず、自分の背後にある権力を周囲が意識していると自覚することです。自分の意見が会議で通りやすくなっても、それは「背後にある権力を恐れて、言いたいことが言えないのかもしれない」「異論が出ないのは、単なる錯覚かもしれない」と思いを馳せることが大事ですね。周りの人の気持ちや態度に無自覚のまま、自分の主張を一方的に通そうとすると恨みを買ってしまいますから。権力を味方につけているときほど、丁寧な合意形成をしなければ禍根を残すでしょう。
そこで重要になるのは、やっぱり、自分たちがやっていることが会社のためなのか？ お客様のためなのか？ といった目的を明確にすることです。
権力を味方につけることで反対勢力を牽制しつつ、私利私欲のためではなく会社の目的合理性にかなったプロジェクトであることを示すことができれば、社内での相互理解ができるはずです。そのように、社内の中でコツコツ味方を増やしていく努力もしなければいけないですね。
――その意味では、本書にある「対立関係を協力関係に変える」スキルも同じですね。
石川 そうです。組織というのはどうしても、部門間対立が起きやすい構造になっています。たとえばメーカーだと、厳しい品質管理部門が、他の部署から嫌われることがあります。でも彼らは彼らで、嫌われてでも重視しなければいけない仕事があるわけですね。他の部署もそこを理解してお互いの利害を確認しなければ、中途半端に妥協したり譲歩したりして、ますます問題が深刻化しかねません。
このとき確認すべき点は、どちらの部門にも共通する「共通の利」です。具体的には、お客様の「利益」は何か？ 会社の「利益」は何か？ 会社のミッションを実現するための長期的「利益」は何か？ の3つを照らし合わせて考え、どの「利」を重視するかお互い納得できる共通項を見つけるまで話し合うのです。
――向かうべき方向が同じだと納得できれば、一致団結できるわけですね。
石川 お客様のためになるものを作りたいという思いは、生産現場も営業現場も大きくずれていることはないはずですよね。どちらかというと、その目的を達成するための体制やシステムに問題があるケースがほとんどです。つまり部門間対立が起きても、必ずしも品質管理部門や営業部門の責任ではないわけです。
そこで部門を超えたところまで視座を高めて、どういう生産体制だったら今後同じようなトラブルが起きないのか、問題意識を共有することが重要です。場合によっては、担当役員や社長まで巻き込んだ、一番上の視座まで持っていく必要もあるかもしれませんが、そのような形で権力を味方につけられると強いですね。
どんな話し合いの場でも軸となる目的が「顧客志向」であれば、役員も社長も検討しないわけにはいきませんから、その軸は最後の最後まで貫いてほしい。その意味では「顧客志向」に徹することこそが、本質的な意味での「ディープ・スキル」なのかもしれないですね。
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【著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
