「ダメな上司」が気づかない、「上司ー部下」の間に必然的に生じる「すごくわかりにくい」けど「深刻」な問題とは？

上司の承認を得たり、部下に仕事を進めてもらったり、お客様にお買い上げいただいたり……ビジネスにおいて「相手の理解を得て、相手に動いてもらう」ことは必須のスキルです。そこで、多くのビジネスパーソンは「理屈で説得しよう」と努力しますが、これが間違いのもと。
なぜなら、人は「理屈」では動かないからです。人を動かしているのは99.9999％「感情」。だから、相手の「理性」に訴えることよりも、相手の「潜在意識」に働きかけることによって、「この人は信頼できる」「この人を応援したい」「この人の力になりたい」という「感情」を持ってもらうことが大切。その「感情」さえもってもらえれば、自然と相手はこちらの意図を汲んで動いてくれます。この「潜在意識に働きかけて、相手を動かす力」を「影響力」というのです。
元プルデンシャル生命保険の営業マンだった金沢景敏さんは、膨大な対人コミュニケーションのなかで「影響力」の重要性に気づき、それを磨きあげることで「記録的な成績」を収めることに成功。本連載では、金沢さんの新刊『影響力の魔法』（ダイヤモンド社）から抜粋しながら、ゼロから「影響力」を生み出し、それを最大化する秘策をお伝えしてまいります。

「自分はまだまだ」と
思い知ることが大切である

「影響力」には“落とし穴”がある――。
　このリスクについては十分に意識しておく必要があります。

　第一の“落とし穴”は、「影響力」が増強されると、周囲からはチヤホヤされ、快い環境に身を置くことになり、そこに「慢心」が生じることにあります。
　その「慢心」によって、努力を怠るようになるとともに、チヤホヤされて図に乗るようなことして、周囲の人々の反感を買い、みるみる「影響力」が損なわれていく結果を招くおそれがあるのです。

　この“落とし穴”を避けるためには、チヤホヤされる場所からなるべく距離を取ることが大切です。
　人間は弱い存在ですから、チヤホヤされる場所にいれば、どうしても「慢心」が生じます。そういう場所に身を置きながら、「慢心」をしないのはほとんど“苦行”のようなものではないでしょうか。

「自分よりすごい人」に会いにいく

　だから、僕は、プルデンシャルで日本一を獲得してからは、なるべく同業者とは行動を共にしないように心がけました。営業ノウハウを盗まれたくないといった理由では全くなく、ただただチヤホヤされるのが怖かったからです。それよりも、自分よりも「強い人」「すごい人」と向き合って、「自分などまだまだ」と思い知らされるほうが自分のためになると思っていたのです。

　オリンピックで個人総合2連覇をした体操界のレジェンド、内村航平さんと交流させていただいているのですが、彼も同じことをおっしゃっていました。
　彼はオリンピックや世界選手権で金メダルを獲り、押しも押されもせぬ世界のトップ選手となってからも、誰よりも過酷な練習を自らに課し続けました。

「なぜ、そんなことができたのですか？」と尋ねると、「世界は広いですから、体操界だけではなく、各界のすごい方々とお目にかかるようにしていました。そうすれば、上には上がいることがよくわかりますし、さらに上を目指そうというモチベーションが湧いてきます」といった趣旨の回答をされました。

　彼ほどのトップアスリートを、僕と同列に語るわけにはいきませんが、僕が長年心に秘めていたのと同じことを口にされたことに、感銘を受けるとともに、意を強くしたものです。

　おそらく、これは内村選手だけではなく、すごい成績を継続して上げられたアスリートに共通するメンタリティではないでしょうか。すごい成績を上げて、「影響力」が劇的に増強されたときにこそ、「自分よりすごい人」に会いにいく。そして、さらに研鑽をつむことで、「影響力」の“落とし穴”を避けるとともに、結果として、より大きな「影響力」を育んでいかれるのだと思うのです。

「影響力」をめぐる、
わかりにくいけれど深刻な問題とは？

　もうひとつ、注意すべき“落とし穴”があります。
「自分が発揮している“影響力”に無自覚である」という“落とし穴”です。

　これは、プルデンシャルを退職して、AthReebo（アスリーボ）という会社を起業してから、身をもって痛感させられた問題です。微妙な問題であるだけに気づきにくいのですが、それがもたらす問題はかなり根深いものになりがちなので、十分に注意する必要があると自戒しているところです。

　例えば、あなたがベンチャー企業の社員だとしましょう。
　そして、採用してくれた創業社長と同じスペースで仕事をしています。

　そんななか、社長が暑そうに、団扇で顔を扇いでいたら、あなたはどうするでしょうか？ おそらく、席を立って、エアコンの設定温度を下げるのではないでしょうか？ あるいは、冷たいお茶を入れて、社長に差し出すかもしれません。僕だったら、そのくらいのことはすると思います。

　そのとき社長は、社員をそのように「動かそう」などとは露ほども思っていません。ただ単に、暑いから団扇で扇いだだけなのです。だけど、社員は動いてくれた。それは、社長が「影響力」を社員に及ぼしている証拠ですが、そのことに無自覚であることに大きな問題が隠されているのです。

　どういうことか？
　僕自身、起業後の社内会議で怖くなったことがあります。

　というのは、僕が述べた意見に対して異論が出ないからです。もちろん、僕は自分の意見を強引に押し付けるようなことをしてはならないと自制していたつもりですが、それでも、なかなか異論が出ない。僕の意見にみなが賛成して、しゃんしゃんと通っていってしまうのです。

　おそらく、社員たちも、「創業社長である僕の意見だから、本音では違う意見があるけれども、それを押し殺している」というつもりはないのだと思います。そうではなく、僕の意見のことを、「本当にそれがいい」と思ってしまっているのです。

自分の「影響力」がもたらす
弊害に「臆病」であれ

　実は、これが「影響力」の怖さです。
　人間がなんらかの意思決定をするうえで、決定的な役割を果たしているのは「理屈」ではなく「感情」です。そして、僕の会社の社員たちの多くは、「金沢景敏と一緒に働きたい」という動機で働いてくれています。それだけに、僕が述べた意見に対して、自分の頭で「理屈」で考えるのではなく、「感情的」に「本当にそれがいい」と思ってしまうのではないかと思うのです。

　これが危ない。
　なぜなら、僕の意見が「常に正しい」などということはありえないからです。

　むしろ、「常に間違う可能性がある」からこそ、社員をはじめとする他者の「頭」を借りて、さまざまな観点から検証し、必要であれば修正していかなければならないのです。だからこそ、僕たちは「議論」をしているのに、「影響力」がそれを簡単に歪めてしまうのです。

　ところが、この「影響力」がもたらす弊害を認識しないでいると、下手をすると、社員からの異論が出されないことをもって、「自分の意見は常に正しい」「さすが俺は優秀だ」などと勘違いをしかねません。このように勘違いするのは、たいへん心地よいことであるだけに、きわめて危険なことだと言うべきでしょう。

　だから、一定の「影響力」を得てからは、「自分の“影響力”に無自覚」であってはなりません。そして、自分が周囲の人々にもたらしている心理的な「影響」を考慮したふるまいをするように心がけなければならないのです。

自分の「影響力」を自覚する

　優れた経営者はみなさん、このことに自覚的だと思います。
　ある大企業の社長さんは、会議中はポーカーフェイスに徹するとおっしゃっていました。なぜなら、あるテーマについて、2つの案が上程されたときに、社長が直感的にB案よりA案に好感をもったら、どうしてもそれが表情に表れてしまう。すると、部下はそれを敏感に察知して、その場の空気が「A案優位」に傾いてしまうからです。

　それでは、正しい経営判断ができない。そう気づいた社長さんは、その後、常にポーカーフェイスに徹することで、「自分の影響力」が「議論」を歪めるのを防ぐことを心がけるようになったとおっしゃいます。

　僕は、こんな工夫をしています。
　自分の「意見」は最後に言うようにしているのです。
　先に僕の「意見」を言ってしまうと、どうしても社員たちはそれに引きずられてしまいます。だから、僕は問題提起をして、みんなの「意見」を引き出すことに徹する。そして、さまざまな「意見」が戦わされて、議論が尽くされたタイミングに、経営者である僕の責任において「意思決定」をする。このようなプロセスを大事にすることで、僕がもつ「影響力」の弊害を最小化しようとしているのです。

　言うまでもありませんが、こうした工夫は、社長にだけ求められることではありません。あらゆる「上司・部下」関係や「親子」関係にもあてはまることだと思います。自分にはどういう「影響力」があり、相手に対してそれが何をもたらしているか？ このことに対して、常に自覚的であることが大切なのです（この記事は、『影響力の魔法』の一部を抜粋・編集したものです）。