ハメルはいまなお健在である
日本では、ゲイリー・ハメルが「過去の人」になりつつある。1990年に発行された彼の出世作『コア・コンピタンス経営』（日経BPマーケティング）は、「コア・コンピタンス＝中核能力」という直訳から、SWOT分析の“strength”と同義といった安易な理解、ケイパビリティとの混同、さらにはコア事業といった過剰な拡大解釈のせいで矮小化されてしまい、その真意が浸透しないまま現在に至る。
その後に上梓された『リーディング・レボリューション』や『経営の未来』（ともに日経BPマーケティング）、『経営は何をすべきか』（ダイヤモンド社）についても、既存のマネジメント慣行に非連続的な変化、すなわち改革・革命の必要性を訴えたにもかかわらず、日本では共感を得られなかったが、グローバルでは高い評価を得ている。世界の経営思想家を選出する「Thinkers 50」で殿堂入りを果たしたのは証左の一つであろう。
ハメルはその後、ヘンリー・ミンツバーグ、C. K. プラハラード、ピーター・センゲ、ハル・バリアンなどの研究者、革新的企業のCEOや先見的なコンサルタントたちに呼びかけて、未来の経営を構想する「マネジメント2.0」というイニシアティブを立ち上げる。その軸は、人間中心であり、脱官僚主義、脱ヒエラルキーである。こう聞くと、日本人ビジネスパーソンが大好きなピーター・ドラッカーが思い出される。なお、ダイヤモンドクォータリー編集部では、これまで2回——最初は「マネジメント2.0」について、もう1回は日米の労働生産性についてインタビューしている。
今回掲載した「実験の力」は、2023年にMITプレスの『イノベーション』誌に寄稿したもので、R＆Dや製品開発の担当部門だけでなく、組織の構成員全員がためらうことなく実験を試みることができれば、言い換えれば失敗を恐れることなく試行錯誤できれば、もっとイノベーションが生まれてくるという主張である。
なるほど、トヨタ生産方式、新製品開発やイノベーションに詳しい、ハーバード・ビジネス・スクール教授のステファン・トムケは、2001年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌に寄稿した「『実験技術』革命のインパクト」以来、そして最近では『ビジネス実験の驚くべき威力』（日経BP、2021年）の中で「実験すること」の重要性を訴え続けている。
本稿では、組織の官僚主義や前例主義が「実験」を回避し、そのインパクトを享受できずにいること、そしてジェフ・ベゾスがいかに実験を重視し、生命の進化のようにアマゾン・ドットコムを成長させてきたのかを検証する。
＊〈前編〉はこちら
「アシュビーの法則」——なぜ多様性が必要か
ロンドンビジネススクール 客員教授
マネジメント・ラボ 共同設立者
ゲイリー・ハメル Gary Hamel
シリコンバレーを拠点とする非営利のシンクタンク、マネジメント・ラボの共同設立者。1983年からロンドンビジネススクールの客員教授を務め、世界の経営思想家を選出する「Thinkers 50」で殿堂入りを果たしている。『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌に20本の論稿を寄稿し、世界的ベストセラーとなったC. K. プラハラードとの共著『コア・コンピタンス経営』（日経BPマーケティング、1995年）を含め、『リーディング・ザ・レボリューション』（日経BPマーケティング、2001年）や『経営の未来』（日経BPマーケティング、2008年）、『経営の未来』（日経BPマーケティング、2008年）、『経営は何をすべきか』（ダイヤモンド社、2013年）など、著書は25以上の言語に翻訳されている。
ミケーレ・ザニーニ Michele Zanini マッキンゼー・アンド・カンパニーのシニアコンサルタント、ランド研究所の政策アナリストを経て現在に至る。彼の研究は『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌、『フィナンシャル・タイムズ』紙、『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙などで紹介されている。
イギリスの精神科医ウィリアム・ロス・アシュビーは、制御システム研究の一つ、サイバネティックスのパイオニアである。1956年、彼は一般システム論における重要なアイデアとなる「必要多様性の法則」（別名アシュビーの法則）を定式化した。この法則は、系（システム）が存続し続けるには、複雑多様な環境と同等の多様性が担保されていなければならないという主張である。
この必要多様性の法則を我々の言葉で表現するならば、もしあなたの組織とは異なる外部組織が、自社以上のゲームチェンジを起こすかもしれないアイデアを実験しているとすれば、その外部組織に取って代わられるおそれがある。アシュビーの言葉を借りれば「多様性だけが多様性を吸収できる」のだ。だからこそ、ビジネスでは年間何百、何千ものアイデアをひねり出して、実験を試みる必要がある。
こんな例えがある。オークの成木は、1シーズンに1万個ものドングリを落とすことがある。それらの木の実は一つひとつがもれなく探索を担う先兵といえる。オークの木は、どこが一番肥沃な地面なのかを知るよしもないが、何千個もの実をつけることで、発芽に適した場所に幸運な実が落ちる確率が高まる。
それでも、オークの木には手助けが必要だ。リスは何百個ものドングリを埋めるが、回収できるのはそのうちの25％程度である（注7）。木の実をばら撒くことで、このふわふわの小さな助っ人は発芽の確率をさらに高めてくれる。
企業のバイスプレジデントはオークの木よりも賢いだろうが、成長のチャンスをピンポイントで見つけるとなると一筋縄ではいかない。というのも、企業が探索すべき範囲は、樹木のそれとは比較にならないほど広いからである。だからこそ、次なるビッグチャンスを見つけて逃さないためには、数で勝負するしかない。
注7）Michael Steele and Peter Smallwood, “Researchers Tackle the Nutty Truth on Acorns and Squirrels,” Science Daily, 26, November 6, 1998.
