具体と抽象を意識する／させる
まずはいちばんシンプルな方法から。「具体で考えてみましょう」「抽象で考えてみましょう」と、参加者の目線や意識を明示的に切り替える。
たとえば先ほどの地方都市向けのサービスについてであれば、地方都市でも、政令指定都市なのか、中山間地や過疎地なのかで実態も議論すべき着眼点もまるで異なる。政令指定都市でも、札幌、仙台、浜松とでは産業構造も住民の行動特性も異なる。話がうまくまとまらない場合は、議題が抽象的すぎることが原因かもしれない。
そこで、こう提案してみる。
「具体的に、たとえば浜松で考えてみましょうか」
具体例を提示することで、たとえば「今すぐ入れる鰻屋さんを教えてくれるアプリ」といったリアリティのある意見が出てくるかもしれない。そこから「それでは浜松でしか使えない」「それなら抽象度を上げて、それぞれの地域の名産だけおすすめしてくれるアプリは？」など抽象度を調整していくことで、広く活用できるアイデアにつながるだろう。
その場でいい意見が出てこなければ、後日、現場に行って具体的な話を聞いたり、有識者に話を聞きに行ったり、データを手に入れたりするのもよい。具体が見えているからこそ、必要な情報や行動も見えてくる。
ホワイトボードに「具体」「抽象」と書いて話を進める
机上論や具体論に陥りすぎないよう、会議室のホワイトボードやオンラインミーティングで共有するスライドに「具体」「抽象」の枠を書いておくのも効果的だ。
出てきた意見を都度、「具体」「抽象」の枠に振り分けて書き込む。こうすれば、今話されている内容が具体に寄っているのか、抽象に寄っているのかが視覚化され、偏りを防ぎやすくなる。
具体の話をしている人と抽象の話をしている人とでは往々にして議論が噛み合わない。
先の例では「今さら浜松の鰻をおすすめして効果はあるのか」と反対する人に対して「アプリなら現場の手間やコストを抑えられる」と意見をしても話はまとまらないだろう。他方は「目的」の話をしていて他方は「実行策」の話をしているからだ。
具体と抽象に意見を分けておけば、前者は「なんのためにやるか」の抽象の話で、後者は「どうやって実行するか」の具体の話であり、そもそも着眼点も論点も違うとわかる。具体の話なのか抽象の話なのかを明確にするだけで、不毛な議論や削り合いを減らすことができる。
「行き詰まった」と声を上げる
話が行き詰まった場合は「行き詰まった」と声を上げよう。そうやって視点を切り替える必要があることを匂わせる。
行き詰まったとは言わず「ちょっと視点を切り替えたほうがよさそうですね」などの表現でもよい。
抽象で行き詰まったら具体に、具体で行き詰まったら抽象に。その発想を持っておくだけでも、会議の進行をうまく進められるようになる。
・「具体と抽象で考えてみましょう」と明示する
・ホワイトボードなどで具体と抽象を整理して話を進める
・「行き詰まった」と声を上げて視点を切り替える
（本稿は、書籍『組織の体質を現場から変える100の方法』の内容を一部抜粋・編集して作成した記事です）
作家／企業顧問／ワークスタイル＆組織開発／『組織変革Lab』『あいしずHR』『越境学習の聖地・浜松』主宰／あまねキャリア株式会社CEO／株式会社NOKIOO顧問／プロティアン・キャリア協会アンバサダー／DX白書2023有識者委員。日産自動車、NTTデータなどを経て現職。400以上の企業・自治体・官公庁で、働き方改革、組織変革、マネジメント変革の支援・講演および執筆・メディア出演を行う。『チームの生産性をあげる。』（ダイヤモンド社）、『職場の問題地図』（技術評論社）、『「推される部署」になろう』（インプレス）など著書多数。
発売即、重版!! 話題沸騰!!
仕事を邪魔する理不尽な慣習をリセットして
チームや職場に「やる気」を取り戻す
全アクション!!
『組織の体質を現場から変える100の方法』沢渡あまね（著）、定価1980円（本体1800円＋税）、384ページ
「組織を良くする」ために
現場からできることを全網羅!!
★400社超を支援した組織開発ノウハウを収録!!
★仕事を邪魔する理不尽な慣習を完全リセット!!
★チームや職場にやる気を取り戻す全アクション!!
あなたは組織に対して、「うんざりだ」と感じたことがないでしょうか？
・ルールの遵守を重んじて、例外は認めない
・役職や権限を重視し、現場を厳しく管理統制する
・失敗は非難されるため、入念に評価・準備を行う
こういったレガシーな体質にモヤモヤしている人は少なくありません。本書では、そんな組織体質を変えるために現場からできることを、シチュエーション別に100個紹介。
「行きたくない職場」が、たちまち「生きやすい職場」に変わります！
本書の目次
第1章 日常の会話でできること
「さん」付けで相手を呼ぶ／社員を「この子」「うちの子」と呼ばない／職場でユーモアのある会話をする／「モヤモヤしている」と言う……など
第2章 仕事の会話でできること
見えないコストを認識させる／欠席連絡をチャットやメールで送る／コミュニケーション内容を書き残す／仕事を任せるときは制約条件を聞く……など
第3章 会議の場でできること
会議が時間通りに始まる（終わる）ようにする／オンラインミーティングは一人1端末で参加する／会議前のプチ雑談で自己開示する／場や状況に応じて進行役を変える……など
第4章 社内との関わりでできること
情報を進んで開示・共有する／中途採用者を積極的にフォローする／マネジメントの一部をメンバーに任せてみる／社内のパワーバランスの差をなくす……など
第5章 社外との関わりでできること
社外の情報にも目を向ける／社外の人のSNS投稿にも反応を示す／「外部研修を受けたい」と主張してみる／読書会や輪読会を開いてみる／退職者も仲間ととらえる……など
第6章 仕事の仕方でできること
ラクすることを嫌う同調圧力をなくす／賞味期限が切れた仕事をやめる／自社の製品やサービスを使ってみる／自分たちで決める経験をする……など
第7章 働くスタイルでできること
職場の温度を変えてみる／職場に音楽をかけてみる／サードプレイスで仕事してみる／ワーケーションを実施してみる／活動しやすいリズムを主張する……など
第8章 トラブル時にできること
弱音を明るく吐いてみる／職場で正しく助けを求める／良いところを言語化する／決めつけで非難するのをやめる／人を責めずに仕組みを疑う……など
第9章 組織とチームに提案したいこと
宴会の幹事を待ち回りにする／お作法へのこだわりを捨てる／名前の並び順にこだわるのをやめる……など
