テクノロジーの力で働く環境を変えれば人と出会い考える時間が増えて潜在力が発揮できる【レノボ・グループ留目真伸社長×日本マイクロソフト平野拓也社長 対談2】

デジタル・トランスフォーメーションが進展しても
特定の組織のなかで働くことの意味とは？

平野デジタル・トランスフォーメーションによってテレワークが進むなど、ワークスタイルが変わっていくことで、個人が特定の組織で働くことの意味も変わってきていると思います。何のために会社で働いているのか。その価値の置きどころについて、留目さんはどのようにお考えですか？

留目私にとって会社とは、ある目的を実現するための大きなプロジェクトだと認識しています。レノボを例にすれば、コンピューティングパワーをよりパーソナルなものにしていくという目的のためにわれわれは集まっています。その会社、その組織でしかできない事業は間違いなくあると思うし、それをやりたい人たちが集まって、さまざまなアイデアを出しながら試行錯誤を繰り返して目的を実現していくことが、会社組織のあるべき姿ではないでしょうか。

平野拓也（ひらの・たくや）日本マイクロソフト社長／1970年北海道生まれ。95年米国ブリガムヤング大学卒業後、カネマツＵＳＡ入社。98年アーバーソフトウェア（ハイペリオン・ソフトウェアと合併し、ハイペリオン・ソリューションズに変更）入社、2001年ハイペリオン日本法人社長。05年マイクロソフト日本法人入社。07年執行役常務、11年マイクロソフト中東欧地域統括ゼネラルマネージャー、14年日本マイクロソフト執行役専務マーケティング＆オペレーションズ担当、15年3月代表執行役副社長、同7月より現職。（撮影：住友一俊）

平野留目さんがおっしゃる“目的”は、“企業ミッション”という言葉に言い換えることもできますよね。たしかに、マイクロソフトで働く理由を突き詰めていけば、最終的には先ほど話した「地球上のすべての個人とすべての組織に、より多くのことを達成できるようにする」というミッションに行き着きます。

留目だからこそ、組織のトップは全社員が共感できるような目的やミッションを打ち立てて、そのメッセージを繰り返し発信し続けなければいけないと思っています。

平野その点で言えば、やはり米国本社ＣＥＯのナデラは優れたリーダーだと思います。その象徴的な出来事が、Windows 10を発表したときにありました。これまで歴代の社長たちは新製品の発表をニューヨークのタイムズスクエアなど人々の注目が集まる大きな会場でおこなっていました。しかしWindows 10のとき、ナデラは少数のクルーとともにケニアの貧しい村を訪れて、そこで発表したのです。当然その村にはメディアは集まっておらず、発表の模様は自分たちで写真やビデオに撮りました。

留目斬新な試みで、ナデラＣＥＯならではですよね。

平野この行動は、彼がどれほど強い意志をもって「地球上のすべての個人」というミッションを掲げたのか、そしてその言葉の真の意味がどこにあるのか、全世界の人に強烈なメッセージを伝えました。もしニューヨークでどれだけ趣向を凝らした発表イベントをおこなったとしても、これほど強烈なインパクトを世界に与えることはなかったと思います。
そのミッションに共感するからこそ、社員たちはマイクロソフトという会社に魅力を感じ、同じ志を持った仲間たちとそのミッションの実現に貢献したいと本気で思うからこそ、マイクロソフトで働きたいというモチベーションが醸成されるのだと思います。

留目コンピューティングパワーがパーソナルではなかった時代に比べれば、今は本当に便利になったし、生活も仕事も楽しくなっています。われわれはテクノロジーを社会に普及させるビジネスに長年取り組んでいますが、つくづくテクノロジーは人を幸せにするものだと実感しています。マイクロソフトのミッションにある「人々がより多くのことを達成できるようにすること」は、テクノロジーの仕事にかかわるすべての人間の思いだと思うし、それこそがこの仕事の醍醐味だと思います。

いつでもどこでも仕事ができる環境だからこそ
リーダーには生産性を維持するリカバリーも大切

平野本当に、変えなければならないこと、考えるべきことが、山のようにありますね。

留目真伸（とどめ・まさのぶ）日本レノボ・グループ社長／1971年東京都生まれ。94年早稲田大学政治経済学部卒業。トーメン（現豊田通商）入社。99年戦略コンサルティング会社モニターグループ（現デロイトトーマツ）入社。2002年デル・コンピュータ（現デル）入社。2006年レノボ・ジャパン入社、常務執行役員。11年よりＮＥＣパーソナルコンピュータ取締役を兼任。12年レノボ・グループ米国本社の戦略担当部門エグゼクテイブ・ディレクター。13年レノボ・ジャパン執行役員専務。15年より現職。

留目平野さん自身も非常に忙しいなかで、ワークスタイルを変えたり工夫されているところはありますか。

平野デジタル・トランスフォーメーションの模範にならなくちゃ、とは思いますが、最近考えているのは、リーダーとして十分以上の生産性を維持できるように、いかにリカバリーするかという点ですよね。睡眠不足だとかいうのは、自分が二流だと公言するようなものだと思いまして（笑）。いつでも、どこでも仕事ができる環境になったからこそ、余計にリカバリーに関心が向いています。
あとは、自分が何にモチベートされているか意識して−−−私の場合は、意志決定のプロセスに入れるとか、自分の仕事の結果がみえるといったことですが−−−それを維持できる環境を常につくろうと思っていますね。
留目さんご自身はモチベーションを維持するうえで気をつけている点はありますか。

留目 仕事に対するモチベーションは、なぜその仕事をするのかという目的がはっきりしていることが大事ですよね。われわれは今テクノロジーのビジネスをやっていて、本当に便利になって生活が楽しくなりましたが、ここで終わりじゃない。もっとよりより生活や社会を実現していきたいという思いが一番のパッションのもとではないかと思います。