1万人のリーダーが悩んでいること 告知情報
浅井浩一
1958年生まれ。大学卒業後、JT(日本たばこ産業)に就職。「勤務地域限定」の地方採用として入社。「どんなにがんばっても偉くなれない立場」から、キャリアをスタートさせる。日本一小さな工場勤務での、きめ細かなコミュニケーションを通じた働きぶりを買われ、本社勤務に。その後、営業経験がまったくない中で、全国最年少所長に抜擢され、リーダーとしての一歩を踏み出す。

職場再建のプロと称され、次々と任された組織を活性化させ、とうとう歴代最年少の支店長に大抜擢。31支店中25位より上位の成績をとったことがなく、閉塞感に陥っていた支店を2年連続で日本一に導く。2001年より、公益財団法人日本生産性本部・経営アカデミーなどのビジネススクールで多くの企業幹部、管理職、リーダーを指導。全国で年間100回以上の研修や講演を行い、コンサルタントとしても現場に入り込む。「離職率を抑え、メンタルを病む人をゼロにし、なおかつ目標を達成し続ける」ために、リーダーとともに考え、行動し、悩みの解決を図る。業種・業態を問わず、職場再建率は100%。


【著者からのメッセージ】

1万人のリーダーは「同じこと」に悩んでいました

1万人のリーダーが悩んでいること 告知情報『1万人のリーダーが悩んでいること』
浅井浩一 著
定価:1650円
発売日:2019年12月12日
判型/造本:46並製
発売:ダイヤモンド社

 リーダーが抱えるあらゆる悩み。その根本には、「会社から求められる業績に対するプレッシャー」があります。

 もし会社が「業績なんてどうでもいいよ。売上を上げようが上げまいが、君の評価には関係ない。楽しくやりなさい」と言ってくれたら、どんなにラクでしょう。しかし、リーダーは常に業績に縛られています。

 ところが、実際に1万を超える「リーダーの悩み」に目を通してみると、「業績に対するプレッシャーに耐えられない!」というストレートな声は極めて稀です。悩みのほとんどは「部下とのコミュニケーション」に関するものばかり。なぜなのでしょうか。

 それは「会社から求められる業績」は、リーダーひとりでつくるのではなく、部下とともにつくり出すものだからです。

「リーダーひとりががんばる」では何も解決しない。部下にがんばってもらって、チームとしての業績を上げるしかない。でもウチのチームの部下は、なかなか業績を上げてくれない。

 このように「会社から求められる業績に対するプレッシャー」が「部下とのコミュニケーションに関する悩み」に転換されているのが、「1万人のリーダーが抱えている悩み」に見られる大きな傾向といえます。

 言い換えれば、リーダーの「悩み」の大半は、「会社から求められる業績を上げられない部下に対する悩み」なのです。

 しかも難しいことに、今は業績(数字・お金)を追うだけでは立ちゆかなくなっています。「業績を上げました。でも毎月、部下が辞めていきます」ではやはり、リーダー失格なのです。

 だからこそ今、リーダーは「業績」という言葉の定義を広げる必要があります。

「売上」を上げるだけでは不十分。これからのリーダーに求められる「業績」とは、「部下を辞めさせず、病ませず、やりがいをもってともに働き、目標を達成し続けること」なのです。

 本書は、1万人のリーダーが抱える「悩み」を50に厳選し、ひとつひとつの悩みに対し、「業績を出すためのマネジメント」を効果的に機能させる方法・考え方を明確に記しました。

本書にかける著者の思い

本書に登場する「悩み」の抜粋

第1章 部下を見守る

・「部下を守る」とはどういうことですか?「守られた」経験がないので、イメージできません。

・「こんなことになる前に早く相談に来てくれよ」と思うことが多々あります。自分は相談されやすい上司を目指していますが、なかなか難しいと感じます。

・責任感を持ち、日々成長しようとしている部下がいる半面、何も考えず、ただその日の仕事をこなすだけの部下がいます。どう指導すべきでしょうか?

・いわゆる「ゆとり世代」の指導に悩んでいます。無気力・無関心・無感動という印象を持っています。指導のポイントをお教えください。

・部下を比較してしまいます。平等に接するにはどうすればいいでしょうか? など

第2章 自身を磨く

・説教するのが苦手です。私自身、説教されるのが嫌なので「こんなことを言われたくないだろうな」という意識が働きます。どうすればいいのでしょうか?

・優しい上司か怖い上司かでいえば、怖い上司のほうが部下も成長すると思っています。私の考え方は古いのでしょうか?

・プレイングマネージャーとして忙しすぎて、マネジメントをする時間がありません。どのように時間をつくればいいのでしょうか?

・「リーダーになりたい!」と手をあげる若手がいません。私たちの多忙な仕事ぶりを見ているからだと思います。どうすればいいのでしょうか? など

第3章 チームをつくる

・若い社員との価値観の違いを埋めるために、私が彼らに合わせています。本当にこれでいいのでしょうか?

・部下とコミュニケーションをとるべきだと思いますが、仲良し・友達関係になってはいけないと思います。線引きはどうすべきでしょうか?

・正直にSOSをあげてくるメンバーはなかなかいません。「調子はどう?」と聞いても、みな「ぼちぼちです」と答えます。どうすればいいのでしょうか? など

第4章 結果を出す

・上司の指示が納得できないものでした。しかし立場上、部下にも同じ指示を出さなければいけません。非常に気が重いです。

・成果が出ていないときほど、部下との会話時間が減少していると感じます。苦しいときこそ声をかけるべきなのですが、どうすればいいのでしょうか?

・部下に対し、「この仕事を手伝ってくれないか」と伝えるとき、『仕事を押しつけてきた!』と思われていないか不安です。うまく頼む方法を教えてください。など

第5章 組織を変える

・組織がぐちゃぐちゃの状態で引き渡されたのに「成果を出せ」と言われることに納得できません。

・上司のえこひいきがひどい。気に入っている人とそうでない人とで明らかに態度が違います。とても不快です。やめさせることはできないでしょうか?

・負け癖がついた組織を任されて、困っている。

・恒常的に残業があります。上から「残業を減らせ」と指示が来ましたが、業務に支障をきたしそうです。成果を維持する残業をどうお考えでしょうか? など