1958年生まれ。大学卒業後、JT（日本たばこ産業）に就職。「勤務地域限定」の地方採用として入社。「どんなにがんばっても偉くなれない立場」から、キャリアをスタートさせる。日本一小さな工場勤務での、きめ細かなコミュニケーションを通じた働きぶりを買われ、本社勤務に。その後、営業経験がまったくない中で、全国最年少所長に抜擢され、リーダーとしての一歩を踏み出す。
職場再建のプロと称され、次々と任された組織を活性化させ、とうとう歴代最年少の支店長に大抜擢。31支店中25位より上位の成績をとったことがなく、閉塞感に陥っていた支店を2年連続で日本一に導く。2001年より、公益財団法人日本生産性本部・経営アカデミーなどのビジネススクールで多くの企業幹部、管理職、リーダーを指導。全国で年間100回以上の研修や講演を行い、コンサルタントとしても現場に入り込む。「離職率を抑え、メンタルを病む人をゼロにし、なおかつ目標を達成し続ける」ために、リーダーとともに考え、行動し、悩みの解決を図る。業種・業態を問わず、職場再建率は100％。
【著者からのメッセージ】
1万人のリーダーは「同じこと」に悩んでいました
『1万人のリーダーが悩んでいること』浅井浩一 著
定価：1650円（本体1500円＋税10％）
発売日：2019年12月12日
判型/造本：46並製
発売：ダイヤモンド社
リーダーが抱えるあらゆる悩み。その根本には、「会社から求められる業績に対するプレッシャー」があります。
もし会社が「業績なんてどうでもいいよ。売上を上げようが上げまいが、君の評価には関係ない。楽しくやりなさい」と言ってくれたら、どんなにラクでしょう。しかし、リーダーは常に業績に縛られています。
ところが、実際に1万を超える「リーダーの悩み」に目を通してみると、「業績に対するプレッシャーに耐えられない！」というストレートな声は極めて稀です。悩みのほとんどは「部下とのコミュニケーション」に関するものばかり。なぜなのでしょうか。
それは「会社から求められる業績」は、リーダーひとりでつくるのではなく、部下とともにつくり出すものだからです。
「リーダーひとりががんばる」では何も解決しない。部下にがんばってもらって、チームとしての業績を上げるしかない。でもウチのチームの部下は、なかなか業績を上げてくれない。
このように「会社から求められる業績に対するプレッシャー」が「部下とのコミュニケーションに関する悩み」に転換されているのが、「1万人のリーダーが抱えている悩み」に見られる大きな傾向といえます。
言い換えれば、リーダーの「悩み」の大半は、「会社から求められる業績を上げられない部下に対する悩み」なのです。
しかも難しいことに、今は業績（数字・お金）を追うだけでは立ちゆかなくなっています。「業績を上げました。でも毎月、部下が辞めていきます」ではやはり、リーダー失格なのです。
だからこそ今、リーダーは「業績」という言葉の定義を広げる必要があります。
「売上」を上げるだけでは不十分。これからのリーダーに求められる「業績」とは、「部下を辞めさせず、病ませず、やりがいをもってともに働き、目標を達成し続けること」なのです。
本書は、1万人のリーダーが抱える「悩み」を50に厳選し、ひとつひとつの悩みに対し、「業績を出すためのマネジメント」を効果的に機能させる方法・考え方を明確に記しました。
本書にかける著者の思い
本書に登場する「悩み」の抜粋
第1章 部下を見守る
・「部下を守る」とはどういうことですか？「守られた」経験がないので、イメージできません。
・「こんなことになる前に早く相談に来てくれよ」と思うことが多々あります。自分は相談されやすい上司を目指していますが、なかなか難しいと感じます。
・責任感を持ち、日々成長しようとしている部下がいる半面、何も考えず、ただその日の仕事をこなすだけの部下がいます。どう指導すべきでしょうか？
・いわゆる「ゆとり世代」の指導に悩んでいます。無気力・無関心・無感動という印象を持っています。指導のポイントをお教えください。
・部下を比較してしまいます。平等に接するにはどうすればいいでしょうか？ など
第2章 自身を磨く
・説教するのが苦手です。私自身、説教されるのが嫌なので「こんなことを言われたくないだろうな」という意識が働きます。どうすればいいのでしょうか？
・優しい上司か怖い上司かでいえば、怖い上司のほうが部下も成長すると思っています。私の考え方は古いのでしょうか？
・プレイングマネージャーとして忙しすぎて、マネジメントをする時間がありません。どのように時間をつくればいいのでしょうか？
・「リーダーになりたい！」と手をあげる若手がいません。私たちの多忙な仕事ぶりを見ているからだと思います。どうすればいいのでしょうか？ など
第3章 チームをつくる
・若い社員との価値観の違いを埋めるために、私が彼らに合わせています。本当にこれでいいのでしょうか？
・部下とコミュニケーションをとるべきだと思いますが、仲良し・友達関係になってはいけないと思います。線引きはどうすべきでしょうか？
・正直にSOSをあげてくるメンバーはなかなかいません。「調子はどう？」と聞いても、みな「ぼちぼちです」と答えます。どうすればいいのでしょうか？ など
第4章 結果を出す
・上司の指示が納得できないものでした。しかし立場上、部下にも同じ指示を出さなければいけません。非常に気が重いです。
・成果が出ていないときほど、部下との会話時間が減少していると感じます。苦しいときこそ声をかけるべきなのですが、どうすればいいのでしょうか？
・部下に対し、「この仕事を手伝ってくれないか」と伝えるとき、『仕事を押しつけてきた！』と思われていないか不安です。うまく頼む方法を教えてください。など
第5章 組織を変える
・組織がぐちゃぐちゃの状態で引き渡されたのに「成果を出せ」と言われることに納得できません。
・上司のえこひいきがひどい。気に入っている人とそうでない人とで明らかに態度が違います。とても不快です。やめさせることはできないでしょうか？
・負け癖がついた組織を任されて、困っている。
・恒常的に残業があります。上から「残業を減らせ」と指示が来ましたが、業務に支障をきたしそうです。成果を維持する残業をどうお考えでしょうか？ など
