「人的資本経営」のカギを握る「アルムナイ」。企業が自社の退職者である「アルムナイ」とどのような関係を築いていくかは、人材の流動性がますます高まるこれからの時代において重要だ。アルムナイ専用のクラウドシステムを提供するなど、アルムナイに関する専門家である鈴木仁志さん（株式会社ハッカズーク代表取締役CEO兼アルムナイ研究所研究員）が、企業の「辞められ方」、従業員の「辞め方」を語る連載「アルムナイを考える」――その第4回をお届けする。

学生をはじめとした若者たち（Z世代）はダイバーシティ&インクルージョンの意識が強くなっていると言われている。一方、先行き不透明な社会への不安感を持つ学生も多い。企業・団体はダイバーシティ&インクルージョンを理解したうえで、そうした若年層をどのように受け入れていくべきなのだろう。神戸大学で教鞭を執る津田英二教授が、学生たちのリアルな声を拾い上げ、社会の在り方を考える“キャンパス・インクルージョン”――その連載第8回をお届けする。

「労働施策総合推進法（通称：パワハラ防止法）」の全面施行から約1年――コロナ禍でリアル対面のコミュニケーション機会が減ったこともあり、部下の指導に腐心する上司・管理職が多くなっている。指導のひとつの手段としては「叱責」もあるが、ビジネス心理学を専門とする水口政人教授（龍谷大学・文学部）は、パワーハラスメントのない職場づくりと良好な人間関係のために、安易な叱責は不要と説く。「HRオンライン」が、龍谷大学（京都市）のキャンパスで水口先生に話を聞いた。

人材育成の手法のひとつである「経験学習」において、「具体的経験」に続くステップが「内省的観察」だ。「リフレクション」と呼ばれる、その行動は、研究者によって多くの捉え方があり、実践することがなかなか難しい。日々働く中で、効果的なリフレクションを実現するために、個人はいったいどうすればよいのか？ 人事担当者向けのセミナーなどに多数登壇している永田正樹さんが、経験学習における“リフレクション”について解説する。

少子化や女性活躍、企業の採用力向上など、さまざまな課題解決に欠かせない施策として期待されているのが、企業・団体で働く人の育児休業（育休）取得率のアップだ。「育児・介護休業法」の改正など、政府はさまざまな推進を続けながら、女性従業員とともに男性の取得率アップ（2025年までに30％達成）を目指している。そうしたなか、昨年2022年に、東京都が「育休」に変わる「育業」という言葉を公表して世間の注目を集めている。施策の最前線にいる、東京都子供政策連携室の中島知郎さん（子供政策連携推進部・子供政策推進担当課長）にお話を聞いた。

昨今、「両利きの経営」というコトバがビジネスシーンで目立っている。既存事業の「深化」と新規事業に向けた「探索」を両立させるという経営姿勢のことだ。「キャリア自律」が重要視される時代において、「深化」＆「探索」行動は、組織のみならず、個人にとっても大切なものだろう。経営コンサルティング会社での勤務を経て、現在は成熟企業の事業創造支援などを行う筆者（東加菜さん／michinaru株式会社 マーケティング・広報担当）が、「両利きのキャリア」について論考する。

2022年4月、国公私立大学と経団連（一般社団法人 日本経済団体連合会）の代表者によって構成される「採用と大学教育の未来に関する産学協議会」が、報告書『産学協働による自律的なキャリア形成の推進』を公表した。これをきっかけに、新卒採用における企業のインターンシップのあり方が大きく見直されることになった。注目されるのは、25卒生（2025年3月卒業予定の学部生・院生）から従来のインターンシップが4類型に整理され、「インターンシップ」の名称を使うには5日間以上のプログラムとフィードバックなどが必要になる場合もあることだ。今回の“インターンシップ改革”の内容と影響、そして、企業の経営層と人事担当者は、どのように、その準備と対応を進めればよいのか――ダイヤモンド・ヒューマンリソースHD首都圏営業局局長の福重敦士さんに話を聞いた。

あと2カ月ほどで“23卒生”が社会に飛び立つ。その23卒生の採用活動において、「内定者フォローや辞退防止のために実施したこと」を企業に聞いたところ、従業員501名以上の大規模企業も500名以下の中小規模企業も、回答の1位が「内定者懇親会」だった。コロナ禍で、内定者向けのイベントや内定式が対面では行いづらくなっている昨今、「内定者懇親会」はどのような内容で、どう開催されているのか――内定者同士に加え、人事担当者と内定者の関係を構築することで参加学生の入社意欲を高めている日本たばこ産業株式会社の三島紀子さん（日本マーケットCountry P&C Recruitment）に話を聞いた。

学生をはじめとした若者たち（Z世代）はダイバーシティ＆インクルージョンの意識が強くなっていると言われている。一方、先行き不透明な社会への不安感を持つ学生も多い。企業・団体はダイバーシティ&インクルージョンを理解したうえで、そうした若年層をどのように受け入れていくべきなのだろう。神戸大学で教鞭を執る津田英二教授が、学生たちのリアルな声を拾い上げ、社会の在り方を考える“キャンパス・インクルージョン”――その連載第6回をお届けする。

「従業員にキャリアの展望がない」という声をさまざまな会社で耳にする。「役職につきたくない」「出世したくない」といった若手従業員の意向も気になるところだろう。どうしたら、従業員が社内でのキャリアの目標を描いていくことができるのだろうか。今回は、株式会社ビジネスリサーチラボの代表で、『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）の著者である伊達洋駆さんに、従業員が仕事への意欲とともに“キャリア展望”を高めていくための人事のアプローチや注意点について聞いた。

新型コロナ感染症拡大による1回目の緊急事態宣言が発令された2020年4月――その春に大学に入学した学生たち（現在、主に3年生）が、現在、就職活動（就活）を行っている。デジタルネイティブな彼・彼女たちZ世代のスケジュール管理はスマートフォンで行うのが当り前だ。しかし、就活においては「手帳」が重宝される傾向もあり、“大学生による、就職活動生のための手帳”である「シン・就活手帳」が今年度も完成した。サポート役を担った著者が、学生たちと歩んだ、その制作過程を振り返る。

50代の「働かないおじさん」問題が取りざたされているなか、30代・40代の「働く管理職」のメンタルダウンが増えている。待遇に見合わない“責任の重さ”や同僚・若手社員の離職による“過重労働”など、その要因はさまざまだ。企業経営者や人事担当者は中間管理職のメンタルをどうケアし、心の病（やまい）にいかに対応していけばよいか――メンタルダウンの当事者であり、自らの経験から「心の病気に向き合うメソッド」を提唱する人事コンサルタントの佐々木貴則さん（ハートフルデイズ 代表）に話を聞いた。

社内変革のボトルネックは、ミドルマネージャーにある？A.T. カーニー・関灘茂氏、立教大学・田中聡氏ほか変革のプロが語る「思考停止」からの脱却するためのポイント。

2022年も年末を迎え、2023年3月卒業の学部生＆大学院生（以下、23卒）の新卒採用も終盤に差し掛かった。すでに2024年3月卒業の学部生＆大学院生（以下、24卒）を対象とした採用活動にシフトしている企業がほとんどだろう。採用計画も大筋固まっていると思われるが、24卒は、23卒以上に新卒採用戦線が激化しそうだ。毎年、独自の調査に基づいて、「学生の就職活動の総括」と「企業の採用活動の総括」を公表している株式会社ダイヤモンド・ヒューマンリソースの高村太朗さん（経営企画室 室長）へのインタビューを通して、24卒採用の課題と対応をまとめた。

若手・中堅にも大いに関係あり！『人材版伊藤レポート』の立役者・伊藤邦雄氏、花王の澤田道隆会長、そして篠田真貴子氏らが、人的資本経営後のキャリアについて語り尽くす。

「人的資本経営」のカギを握る「アルムナイ」。企業が自社の退職者である「アルムナイ」とどのような関係を築いていくかは、人材の流動性がますます高まるこれからの時代において重要だ。アルムナイ専用のクラウドシステムを提供するなど、アルムナイに関する専門家である鈴木仁志さん（株式会社ハッカズーク代表取締役CEO兼アルムナイ研究所研究員）が、企業の「辞められ方」、従業員の「辞め方」を語る連載「アルムナイを考える」――その第3回をお届けする。

働く意欲のあるシニアが増え続ける一方で、企業は慢性的な人手不足に悩んでいる。雇用する企業側と雇用されるシニア側の条件がマッチすれば、人材難にも、一人ひとりのシニアが抱える生きがいや収入にまつわる悩みにも、解決の糸口が見えるだろう。「シニアをどのように雇用し、組織の中でどう戦力化していくべきか？」「年下の管理職による“シニアのマネジメント”は難しいのではないか？」――こうした、経営層や人事担当者の懸念をなくし、誰もが働きやすい職場をつくるためには……。“シニアの働き方”についての多くの知見を持ち、さまざまな企業や就労者とコンタクトを続ける川畑美穂さん（株式会社リクルートスタッフィング エンゲージメント推進部 部長）に話をうかがった。

経験などによって蓄積された“言語化されていない知見やノウハウ”を「暗黙知」という。 “職人技”のように、言葉での説明が難しいものもあるが、ビジネスシーンにおける「暗黙知」は、何らかの手段で「形式知」に変えられるものがほとんどだ。しかし、実際は、個人だけの“知”が職場にあふれ、それが時間とともに失われていくケースが多いのではないか？ “暗黙知の形式知化”を20年以上前から研究し、独自に編み出したメソドロジーで組織開発・人材育成の支援を行う田原祐子さん（株式会社ベーシック 代表取締役）に話を聞いた。

「従業員の自発性が高まらない」という課題は、さまざまな企業で耳にする悩みのひとつだ。近年では、テレワークが広がり、役割外の自主的な働きを促すことが難しくなっている側面もあるだろう。そこで今回は、株式会社ビジネスリサーチラボの代表で、『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）の著者である伊達洋駆さんに、従業員の自発性の問題を紐解く“組織市民行動”の概念とそれを高めるためのアプローチ、そして、その注意点について聞いた。

企業における人材の成長は「仕事上の直接経験」によるものが多いと言われている。人材育成の手法のひとつである「経験学習」の最初のステップでもある「具体的経験」――では、仕事での良い「経験」とはどのようなもので、どうすれば、個々人が獲得できるのだろうか？ 「経験学習」についての研修など、人事担当者向けのセミナーに多数登壇している筆者が、“人材を成長させる経験”について解説する。