社内変革のボトルネックは、ミドルマネージャーにある？A.T. カーニー・関灘茂氏、立教大学・田中聡氏ほか変革のプロが語る「思考停止」からの脱却するためのポイント。

2022年も年末を迎え、2023年3月卒業の学部生＆大学院生（以下、23卒）の新卒採用も終盤に差し掛かった。すでに2024年3月卒業の学部生＆大学院生（以下、24卒）を対象とした採用活動にシフトしている企業がほとんどだろう。採用計画も大筋固まっていると思われるが、24卒は、23卒以上に新卒採用戦線が激化しそうだ。毎年、独自の調査に基づいて、「学生の就職活動の総括」と「企業の採用活動の総括」を公表している株式会社ダイヤモンド・ヒューマンリソースの高村太朗さん（経営企画室 室長）へのインタビューを通して、24卒採用の課題と対応をまとめた。

若手・中堅にも大いに関係あり！『人材版伊藤レポート』の立役者・伊藤邦雄氏、花王の澤田道隆会長、そして篠田真貴子氏らが、人的資本経営後のキャリアについて語り尽くす。

「人的資本経営」のカギを握る「アルムナイ」。企業が自社の退職者である「アルムナイ」とどのような関係を築いていくかは、人材の流動性がますます高まるこれからの時代において重要だ。アルムナイ専用のクラウドシステムを提供するなど、アルムナイに関する専門家である鈴木仁志さん（株式会社ハッカズーク代表取締役CEO兼アルムナイ研究所研究員）が、企業の「辞められ方」、従業員の「辞め方」を語る連載「アルムナイを考える」――その第3回をお届けする。

働く意欲のあるシニアが増え続ける一方で、企業は慢性的な人手不足に悩んでいる。雇用する企業側と雇用されるシニア側の条件がマッチすれば、人材難にも、一人ひとりのシニアが抱える生きがいや収入にまつわる悩みにも、解決の糸口が見えるだろう。「シニアをどのように雇用し、組織の中でどう戦力化していくべきか？」「年下の管理職による“シニアのマネジメント”は難しいのではないか？」――こうした、経営層や人事担当者の懸念をなくし、誰もが働きやすい職場をつくるためには……。“シニアの働き方”についての多くの知見を持ち、さまざまな企業や就労者とコンタクトを続ける川畑美穂さん（株式会社リクルートスタッフィング エンゲージメント推進部 部長）に話をうかがった。

経験などによって蓄積された“言語化されていない知見やノウハウ”を「暗黙知」という。 “職人技”のように、言葉での説明が難しいものもあるが、ビジネスシーンにおける「暗黙知」は、何らかの手段で「形式知」に変えられるものがほとんどだ。しかし、実際は、個人だけの“知”が職場にあふれ、それが時間とともに失われていくケースが多いのではないか？ “暗黙知の形式知化”を20年以上前から研究し、独自に編み出したメソドロジーで組織開発・人材育成の支援を行う田原祐子さん（株式会社ベーシック 代表取締役）に話を聞いた。

「従業員の自発性が高まらない」という課題は、さまざまな企業で耳にする悩みのひとつだ。近年では、テレワークが広がり、役割外の自主的な働きを促すことが難しくなっている側面もあるだろう。そこで今回は、株式会社ビジネスリサーチラボの代表で、『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）の著者である伊達洋駆さんに、従業員の自発性の問題を紐解く“組織市民行動”の概念とそれを高めるためのアプローチ、そして、その注意点について聞いた。

企業における人材の成長は「仕事上の直接経験」によるものが多いと言われている。人材育成の手法のひとつである「経験学習」の最初のステップでもある「具体的経験」――では、仕事での良い「経験」とはどのようなもので、どうすれば、個々人が獲得できるのだろうか？ 「経験学習」についての研修など、人事担当者向けのセミナーに多数登壇している筆者が、“人材を成長させる経験”について解説する。

2022年7月に改定された厚生労働省の「副業・兼業の促進に関するガイドライン」の冒頭では、副業・兼業を希望するビジネスパーソンが増加傾向にあり、就業理由や形態がさまざまに広がっていることが記されている。副業・兼業の位置付けに腐心している企業も多いだろう。株式会社エンファクトリー（東京都渋谷区）は、「副業」を「複業」と定義し、社員の副業・兼業を推奨する企業として知られている。「複業留学」という新たな事業もスタートさせた同社CEOの加藤健太さんに、人と組織を高める「複業」の取り組みについて伺うとともに、「複業」がもたらす人と組織の新たな関係について語ってもらった。

学生をはじめとした若者たち（Z世代）はダイバーシティ＆インクルージョンの意識が強くなっていると言われている。一方、先行き不透明な社会への不安感を持つ学生も多い。企業・団体はダイバーシティ&インクルージョンを理解したうえで、そうした若年層をどのように受け入れていくべきなのだろう。神戸大学で教鞭を執る津田英二教授が、学生たちのリアルな声を拾い上げ、社会の在り方を考える“キャンパス・インクルージョン”――その連載第6回をお届けする。

オーラルケアや健康食品などの消費者向け商品や金属加工部品、接着剤メーカーとして知られるサンスターグループが、2021年3月に開設したサンスターコミュニケーションパーク（大阪府高槻市）――広い敷地内にオフィスビルと芝生広場があり、社員の働きやすさの実現とともに地域住民との交流による共創を目指している。「CASBEE-ウェルネスオフィス認証」の最高評価を取得し、「2021年度グッドデザイン賞」を受賞した、そのパークの「素顔」を、関係者への取材とともに「HRオンライン」がレポートする。

学生の就職希望先としても人気の高い三井住友海上火災保険株式会社（MS&ADインシュアランス グループ）。本年度（2022年度）からスタートした中期経営計画では、「人財」を、会社の基本方針・重点施策を支えるための「経営基盤」と位置づけ、その採用と育成によりいっそう注力している。自己啓発支援としての「エンパワーメントセミナー」「学人（まなびと）サークル」、職場での人財育成支援としての「ファミリー制度」など、同社ならではの試みからは他社が学べることも多いだろう。人事部の丸山剛弘さんと丸山紀子さんに話を聞いた。

学生の就職希望先としても人気の高い三井住友海上火災保険株式会社（MS&ADインシュアランス グループ）。本年度（2022年度）からスタートした中期経営計画では、「人財」を、会社の基本方針・重点施策を支えるための「経営基盤」と位置づけ、その採用と育成によりいっそう注力している。自己啓発支援としての「エンパワーメントセミナー」「学人（まなびと）サークル」、職場での人財育成支援としての「ファミリー制度」など、同社ならではの試みからは他社が学べることも多いだろう。人事部の丸山剛弘さんと丸山紀子さんに話を聞いた。

近年、企業経営におけるキーワードとしてクローズアップされているのが「人的資本経営」だ。日本では2020年9月に公表された「人材版伊藤レポート」をきっかけに、いまや、岸田政権が掲げる経済政策「新しい資本主義」における目玉施策となっている。上場企業はもとより、すべての日本企業にとって「人的資本経営」への対応は待ったなしの状態であり、人事部門にとっては新たな“黒船”出現の感さえある。今回は、さまざまな企業の人事部門と関わりがあり、「人的資本経営」の本質を伝え続けている伊藤裕之氏（WHI総研シニアマネージャー）に、その現状と人事部門の望ましい対応について伺った。

「従業員のモチベーションが上がらない」状況は、今も昔も企業において大きな悩みのひとつだ。特に、コロナ禍となり、従業員一人ひとりを把握しにくくなった近年では、従業員の“モチベーション”への対応や課題解決が切実になっているといった声も聞く。そこで今回は、株式会社ビジネスリサーチラボの代表で、『現場でよくある課題への処方箋 人と組織の行動科学』（すばる舎）の著者である伊達洋駆さんに、モチベーションの種類と、そのそれぞれの特徴、そして、モチベーションを高めるためのアプローチについて聞いた。

厚生労働省の雇用動向調査によれば、新卒入社3年以内の退職者が退職者全体の3割を占めている。「現在の職場に魅力を感じない」「もっと良い職場に出合いたい」といった理由が考えられるが、そうした新人やベテラン従業員が職場を魅力的に感じるために、経営者や人事担当者はどうすればよいだろう？ ワークエンゲージメント、エンプロイアビリティ、パーパス……カタカナ語が目立つなか、職場と仕事に求められるものはシンプルな日本語で表すことができるようだ。研修講師として活躍を続ける板谷和代さん（株式会社タンタビーバ 取締役）が、日本航空勤務時代の人材育成の話を中心に、組織に「元気をもたらす種」を語る。

前稿では、障害者の就労における雇用側の“専門スタッフ”の重要性などを、 “医療型就労支援モデル”の第一人者である清澤康伸さん（一般社団法人 精神・発達障害者就労支援専門職育成協会代表 医療法人社団欣助会 吉祥寺病院）に語っていただいた。コロナ禍で障害者雇用のあり方も変わりつつあるなか、企業経営者や人事担当者が心がけることは何か？

マネジメントは一律「管理」から個別「支援」へ！アフターコロナの新しい時代を生き残るために、マネジャーは何を心がけ、どうコミュニケーションを図っていけばいいのか。1on1の最前線で活躍するコンサルタントと起業家が激論を交わす！

法定雇用率のアップとともに、民間企業で働く障害者が増えている。障害当事者の就労のカギを握るのが、就労支援機関と企業における人事担当者の存在だが、昨今は、企業が配置する“専門スタッフ”も重要になっている――コロナ禍での採用から職場定着の方法まで、一般社団法人 精神・発達障害者就労支援専門職育成協会の代表であり、中小企業から大企業におよぶ3500社以上の障害者雇用を見てきた清澤康伸さん（医療法人社団欣助会 吉祥寺病院）に話を聞いた。

コロナ禍で急増した「うまくいかない1on1」の原因は何か？1on1の最前線で活躍するコンサルタントと起業家が指摘する最善の活用法とは。