「緊急だが重要ではない業務」を減らす
小室淑恵（こむろ・よしえ）株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
また、チームでつくったマトリクスをもとに、メンバーに「時間的余裕」を生み出すコツを伝えるのも効果的です。
たとえば、「（2）緊急だが重要ではない業務」に貼られた業務を精査してみるといいでしょう。重要性は低いが「緊急」だと思って優先的に取り組んでいても、実際には緊急ではないケースが多いからです。
その代表格が「取引先や他部署からの突然の依頼」です。「突然の依頼」だからと、条件反射のようにすぐに対応すべきと判断しがちですが、相手とスケジュールの調整をすることによって「緊急性」を下げることができるかもしれません。であれば、スキマ時間で処理すれば十分です。その業務に対応するために、あらかじめ立てたスケジュールを変更して、わざわざ時間をつくり出す必要はないのです。
このように、「（2）緊急だが重要ではない業務」の「期日管理」をすることで、時間に追われず、「（3）緊急ではないが重要な業務」にしっかりと向き合うだけの余裕を生み出すことができます。
あるいは、「（4）緊急でも重要でもない業務」にも注意が必要です。
なかには、捨ててしまっても問題のない業務が含まれているからです。それに気づかず漫然と仕事を続け、多くの時間を浪費しているケースが多いのです。
ただ難しいのは、そもそもメンバーが「（4）緊急でも重要でもない業務」をしているという自覚がないこと。本来であれば「（4）緊急でも重要でもない業務」に該当するにもかかわらず、これ以外の象限に分類してしまっているケースがよくみられるのです。
ですから、マネジャーは4つの象限のなかから、本来は「（4）緊急でも重要でもない業務」に分類されるべき仕事を見つけ出して、メンバーに「これは本当に必要な仕事でしょうか？」と問いかけるように努めるといいでしょう。そして、その意識をメンバーに少しずつ浸透させるのです。
それに成功したケースをご紹介します。
私たちがコンサルティングに入ったある省庁の部署では、作成すべき資料があまりにも多いという問題を抱えていました。そこで「カエル会議」を開き、「チームの本来の目的」について話し合ったところ、「この部署が設立されたときと社会状況は激変した。私たちのミッションは、設立当時のミッションとはまったく違う。であれば、現在のミッションとは関係のない資料はつくるのをやめていいはずだ」という意見が飛び出しました。
そして、その視点で資料をチェックした結果、大半の資料はもはや作成する必要がないと判断。それらの資料作成業務をやめることにしたのです。これで、メンバーの業務負担が大幅に軽減されたのは言うまでもありません。
このように、常に「この仕事は本当に必要なのか？」という意識をもつことが大切です。もちろん、「仕事の要・不要」を個々のメンバーが独断で決めつけるのは危険ですから、「不要」と思われる仕事があれば、マネジャーに相談するなり、「カエル会議」で判断を仰ぐなりの対応を奨励するといいでしょう。
「仕事の優先順位を適切につける」「仕事の要・不要を確認する」という意識をもちながら、「朝夜メール」に取り組んでもらう。そして、ムダな業務をどんどん省きながら、「（3）緊急ではないが重要な業務」にしっかりと時間をかける。メンバーにこうした習慣を身につけてもらうのも、マネジャーの大切な仕事なのです。
