メンバー全員で「問題点」を出し切る
小室淑恵（こむろ・よしえ）株式会社ワーク・ライフバランス代表取締役社長
2006年に起業し、働き方改革コンサルティングを約1000社に提供してきたほか、年間約200回の講演を依頼されている。クライアント企業では、業績を向上させつつ、労働時間の削減や有給休暇取得率、社員満足度、企業内出生率の改善といった成果が出ており、長時間労働体質の企業を生産性の高い組織に改革する手腕に定評がある。主催するワーク・ライフバランスコンサルタント養成講座は全国で約1600人の卒業生を育成し、認定上級コンサルタントが各地域で中小企業の支援も行っている。政府の産業競争力会議民間議員、経済産業省産業構造審議会委員、文部科学省中央教育審議会委員、厚生労働省社会保障審議会年金部会委員、内閣府仕事と生活の調和に関する専門調査会委員などを歴任。著書に『働き方改革』『労働時間革命』（ともに毎日新聞出版）、『6時に帰るチーム術』（日本能率協会マネジメントセンター）など多数。
このように、「朝夜メール」の分析結果をもとに、数回にわたって「カエル会議」で検討を重ねることでできるだけ多くの「問題点」を見つけ出し、それぞれに「解決策」を導き出すことをおすすめします。出された「解決策」はすべて記録し、出し切った時点で、「どの解決策から実行するか」をメンバー全員で決めるといいでしょう。
ここで重要なのは、マネジャーがディスカッションの方向をあまり誘導しないことです。特にプレイングマネジャーは、このような場面で「プレイヤーのリーダー」としての意識が前面に出やすいので要注意。ついつい「最大の問題はこれで、解決策はこれだよ」と決めつけてしまって、議論をおのずと誘導してしまうのです。
むしろ、マネジャーが「正解」だと思っていることが「間違い」であるケースは多いもの。「答え」は常にメンバーがもっています。その「答え」を引き出すために、メンバーが「本心」を打ち明けられるような会議運営に心を配ったほうがいいのです。
そして、メンバーが書いた付箋は、「投票」であると認識しておくといいでしょう。
メンバーが書いた「問題点」「その原因」「解決策」の数が多いものほど、多くのメンバーが「解決したい」と考えている証拠。それが「最も効果的な解決策」である可能性が高いですし、少なくともメンバーは、その問題を解決しようとするモチベーションが高いはずです。マネジャーは「自分の意見」にこだわるのではなく、メンバーの「投票」を尊重する姿勢が重要。「自分がいちばんわかっている」という自負心が、チームを停滞させてしまう可能性に自覚的でなければいけません。
