“シリコンバレーの生ける伝説”ジョン・L・ヘネシーをご存じだろうか? アルファベット(グーグルの親会社)の現会長、スタンフォード大学名誉学長という偉大な肩書きを持ちながら、コンピュータ科学分野の最高賞チューリング賞の受賞歴を誇る研究者でもある、ビジネスとアカデミックの世界を極め尽くした人物だ。そんな彼が、ナイキ創業者フィル・ナイトと「次世代のリーダー育成プログラム」を立ち上げるにあたって書籍『スタンフォード大学名誉学長が教える 本物のリーダーが大切にすること』を書き上げた。本書は、ビル・ゲイツから「あらゆるレベルのリーダーにとって不可欠な1冊」と激賞された他、シェリル・サンドバーグ(フェイスブックCOO)、サンダー・ピチャイ(グーグルCEO)など多くの著名人から絶賛を集め、2020年11月、待望の日本版が発売された。本連載では、本書からジョン・L・ヘネシーのメッセージをお伝えしていく。

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自分の後継者を信頼する

 リーダーになると、自分がつくったチームに参加するだけではなく、チームの誰かを代わりに立てることがある。ここで、最も重要なのはチームリーダーを選び、その人物が成功するよう手助けすることだ。

 どうやって正しい人物を選ぶのか?

 お互いに良い人間関係が生まれ、尊敬に溢れた生産的なチーム文化をつくり、個々人から最良のパフォーマンスを引き出して、集合的なゴールを達成できるようにするのは誰なのか?

 最初は、誰かを代理にすることに落ち着かないものを感じるだろう。あなたがそのポジションに上り詰めたのは、優れたチームリーダーでありチームメンバーであるからだが、その仕事を誰か他人に任せなければならないのだ。

 その人物がその仕事をうまく引き継ぐとどうしてわかるのか?

 優れたスポーツ選手がコーチやマネジャーになると苦しむとよく言われるが、それは自分が見せていたスキルや気力を、目の前の選手のパフォーマンスと比べようとするからだ。

 同様に、チームリーダーを探す時、自分と同じレベルの仕事ができそうにないと候補者を却下するかもしれない。その査定が正しい時もあるだろうが、自分の過去をバラ色のレンズを通して見ていることもしばしばだ。

 今持っているスキルを手にするまでには時間を要し、それまでに何度となくつまずいたことは覚えているだろう。

 自分と同じ方法で仕事をする人物を探すのではなく、ポジティブなコラボレーションの経験を持ち、仕事をやり遂げるのに必要なリーダーシップの素質を見せている人物を選ぶように留意しなければならない。

 いったんチームリーダーを選んだのならば、あなたは一歩下がって彼や彼女にその仕事を任せなければならない。

 もちろん、ここでの危険はそのリーダーの行動をBプラスやAマイナスレベルでしかないと判断し、自分ならばAプラス級の仕事をしただろう、と考えることだ。

 回避可能な間違いをおかさないように、割って入りたくなることだってあるだろう。チームの機能不全が、あなた以外の周囲の人々、特にチームメンバーにとって明らかでない限り、そんな誘惑には抵抗しなければならない。

 チームリーダーも間違いをおかす。間違いによって向上するのだ。覚えていないかもしれないが、あなたもそうやって前進してきたのだ。

 チームリーダーを、そして自分が下した判断を信頼しよう。あなたが幹部という役割を担うのならば、自分が指名したリーダーの意思決定に介入している余裕はない。

 そうはいうものの、プロジェクトが軌道から外れているとわかった――あるいは誰かがそう指摘した――場合には、介入が必要だ。

 介入とは、場合によって苦悩するリーダーをコーチすることでもある。的確な問いかけをすることによって、チームリーダーの考えるべき課題が明らかになることもある。

 チームはひとつになっているか? 機会と障害を明確に定義したか? 幅広く支援を得るための計画を立てたか?

 私自身も、チームリーダーやチームの中心メンバーが明快なビジョンを持ってはいたものの、広いコミュニティに呼びかけていないという状況に何度か直面した。

 その努力なしに成功することはできない。正しい人物を選び、正しい問いを投げかけたのならば、チームリーダーはちゃんとメッセージを受け取り、それを実行に移すだろう。

 コーチングでも軌道が修正されない場合は、チームリーダーの交代を検討しなければならない。代わる人物を探し手ほどきする間、自分自身が暫定的にチームリーダーを務める時間はあるか?

 もし、その時間や努力が投入できないのならば、リーダーシップを代えることは現状維持以上にチームにとって有害なことにもなりかねない。

 リーダーシップが弱いと見ながらも、新たな企てをスタートさせたことも何度かある。選択の余地がないこともあるのだ。

 大学がすぐにそれを求めていたり、素早い行動を必要とする機会を目前にしている時だ。そうした状況では可能な限りベストなリーダーを選ぶが、チームはうまく結束しなかったり、プロセスの進行があまりに緩慢だったり、リーダーがチームメンバーの関心ややる気を喚起しそこなったりする。

 リーダーシップを取って代われる優れた人物が見当たらない場合には、苦しい決断が必要になる。それ以上の損失を防いで、次へ進むのだ。

 そうしたケースでは、企ては部分的には成功したと礼儀正しく終了させ、もっと強いチームをつけた、より意味のあるプロジェクトへとリソースを回すべきだ。

(本原稿は、ジョン・L・ヘネシー著『スタンフォード大学名誉学長が教える 本物のリーダーが大切にすること』〈瀧口範子訳〉の内容を編集・加筆して掲載しています)