戦略の実行は、自社で舵取りを行えるようにすること
稲田将人（いなだ・まさと）株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上V字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・ フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。2008年8月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。
ところが多くの日本企業では、トップは戦略策定の段階でそこまでのコミットをしません。
これは「トップの怠慢である」と断じる話ではなく、トップの意思決定に必要な経営情報の「見える化」が不十分なために、事業、市場の機微を上手く把握できる環境にないのが一番の原因です。
それゆえに、特に今期の業績が良く、利益に余裕のある場合などに、高い金をかけて、
「どんな戦略が出てくるのか見てやろう。良いものだったら採用しよう」
程度のスタンスで依頼する企業もないわけではありません。
また、その真逆の捉え方で、
「（有名なコンサルティング会社に作ってもらったのだから）よくわからんところもあるがやってみよう」
と経営層が考えていた企業がありますが、策定してもらった戦略を「金科玉条」のごとくに扱うことも明らかに間違いです。
新規分野や未開の領域に挑戦する際には、事前にどんなに精度高く読んでも、必ず読み間違えている部分があるため、自社で舵取りを行えることが必要になります。
誤解を防ぐために補足しておきますが、これは「戦略」には意味がないということではありません。
最近では、年度の事業方針を戦略と呼ぶ企業が増えましたが、狭義に捉えた時の「戦略」は、低迷状態にある現状を打破することを目的とした「V字回復」のためのシナリオです。
この目的のもとに分析を重ね、読みの精度を高め、事業観を有する人と徹底的に詰めたプランは、成功確率が間違いなく上がります。
