戦略プランはどんなに精度を高めたとしても、
しょせんは初期仮説にすぎない
しかしながら、そもそもすべての戦略プランは前述のごとく、どんなに精度を高めたとしても、しょせんは初期仮説にすぎません。
「戦略」に論理性が求められるのは、その後の方向修正の際に、
「どこに読み間違いがあったのか」
「想定していなかったことは何だったのか」
などを、常に策定した「戦略」に戻って修正し、手元にある「戦略」の精度を高めるためです。
策定した「戦略」は、いわば船出前の海図であり、立案した「戦略」を有効活用するこの方法論においては、事業責任者が責任を持って舵取りを行うことが前提になるのです。
日本企業の場合、確かにトップは優秀な方が多いのですが、創業者以外はいったんトップの座に就くとほとんどの方が「神輿（みこし）」の上に乗ってしまいます。
そしてこの手の改革ごとについても、自身が自ら細かく進捗の実態を確認しながら改革の実践を進めることはあまりなく、よほど実務に精通し、組織に影響力のある参謀役がトップの代行として機能していなければ、残念ながら米国式の方法論が有効に機能することはありません。
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■主な目次
はじめに ～経営に魔法の道具はない
Chapter1 トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座
・指示や責任の丸投げは事業の赤信号
・米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
Chapter2 トップが知るべき組織論
・低迷企業に共通するのは、マネジャーに「躾」の文化がないこと
・マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラルネットワーク」を作り上げる
Chapter3 トップが知るべき戦略の基本
・戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
・そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
Chapter4 外部からの知恵を賢く使う
・経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
・ＥＲＰを導入すると会社の成長が止まる？
Chapter5 人の「業」と向かい合う
・トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
・成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう
Chapter6 「事業承継」を自分事として捉える
・事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
・経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
Chapter7 まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」
・マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
・「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
