日本のトップと欧米のトップでは、
なぜ、コンプライアンスの解釈が
180度異なるのか？

コンプライアンスにもたれかかる
「ことなかれ」主義

　我々の知るコンプライアンスの本来の意味は、「コンプライ・オア・エクスプレイン（Comply or Explain）」で、つまり「決めたことを遵守するか、もし遵守が適切ではないと判断するならしっかりと説明する」というものです。

　これは、自分たちで取り決めたコンプライアンスコードが、必ずしもすべての場面で適切なはずなどはなく、その場合はしっかりと説明をするとの、考えてみれば極めて筋の通った考え方です。

　しかし「和を以て貴し」の行動様式が根付いている日本の組織では議論が起きることを好まず、「ことなかれ」主義の判断がコンプライアンスを言い訳にして、「念のため、やめておこう」との判断につながります。

　結果、何かを指摘されてことを荒立てるよりは、やらない方向に思考が進みやすく、数値責任を直接的に負わない本部の「無謬性」と相まって、「攻め」の意思決定の幅を極端に狭め、結果として新しい試みを「やらない」あるいは「やめる」結論付けが横行するのです。

　日本企業には、この日米の企業事情の違いを知らないトップもいますので、「法務がやめておこうというならば、やめておこうか」と、ここでも本部との「和を以て貴し」の意識が優先してしまうのです。

　前述のSOX法にとどまらず、日本でも取り入れる上場企業が出始めた国際会計基準、IFARS（International Financial Reporting Standards、イファーズ、あるいはアイファーズと読む）も、今期の数字の見栄えを良くする強引な会計操作を抑えようと欧州発で制定されたものです。

　たとえば、今期の売り上げを作るために、先々に金券として使えるクーポンの類を配布した場合などは、将来のキャッシュフローへの影響を、現在価値に換算して当期に反映させる会計の考え方です。

　これは今期限りの数字の見栄えを良くする操作に対して、その将来的な影響を「見える化」する工夫です。グローバルに投資の資金が動く今の時代、マネジメントへの圧が強くかかる米国企業で起きがちだった強欲な暴走を抑えることは、世界的な課題になります。

　しかし、これについても日本企業が生真面目に取り組むべきものかは、よく考える必要があるでしょう。

　このコンプライアンス、内部統制のようなビジネスの新潮流は、仕事の欲しいコンサルティング会社にとっては、企業側の危機感を煽って仕事にする願ったりかなったりのチャンスになります。

　先述したアパレル大手企業の例でも、おそらく商売熱心なコンサルタントのアドバイスをもとに、事業活動を縛ってしまうコンプライアンスコードに、大義を感じたプロジェクトメンバーが中心になって作ってしまったのだと思います。

　その出来上がったものが、自身が描いている事業展開上の障害になることに気が付いた時点で、はっきりと声を上げた、この社長の姿勢は立派だと思います。

　コンプライアンスについては、欧米企業では法務部への要求事項が全く異なります。

「コンプライアンスコードをクリアしたうえで、できる方法を考えて提案せよ」

　が基本的な姿勢です。

　もし、やれる方法を提案できる能力がなければ、欧米企業では、その任にあらずということで、その法務担当者はお役御免、つまりクビということになります。

　日本では、欧米企業と同じように事業の挑戦の足を引っ張ることなく、本来のトップ直轄の法務機能の動きを正しく実現できている数少ない企業の一つが、「戦う法務」を擁すると言われているソフトバンクでしょう。